Терёшина Влада Валерьевна

к.э.н., доцент каф. БУА ПГТУ

К вопросу о методологии стратегического управления.

Способность компании быстро и эффективно реализовать свою стратегию в условиях частых изменений стратегии особенно важно. В тех отраслях, в которых рыночные условия для всех конкурирующих компаний настолько близки, что стратегии этих компаний становятся похожими друг на друга, критическое значение приобретает не сама стратегия, а ее реализация. Способность компании реализовать свою стратегию низкая в следующих случаях:

- менеджмент среднего уровня после объявления стратегии не понимает, какой конкретно вклад он может внести в реализацию стратегии и за какие аспекты реализации стратегии он несет ответственность;

- сотрудники компании не имеют представления о том, как именно компания собирается опережать конкурентов и какие факторы станут ключевыми для успеха в бизнесе;

- при модификации стратегии не происходит такого перераспределения ресурсов и оперативных планов, которое имело бы четкую при вязку к стратегии компании.

Таким образом, эффективный механизм реализации стратегии должен полно детализировать стратегию, строиться на показателях, имеющих (с целью определения приоритета расходования ресурсов) иерархию, содержать встроенный механизм контроля и обоснованную систему поощрений. Еще раз подтвердим, что таким механизмом является Сбалансированная система показателей (ССП).

Разработка сбалансированной системы показателей начинается не с определения показателей эффективности предприятия, а с формулировки миссии предприятия, его видения, его стратегии.
Сегодня методология стратегического управления Balanced scorecard (BSC) или Сбалансированная система показателей вызывает уже не только теоретический, но и практический интерес у российских компаний. Многим руководителям знакомы идеи рассмотрения стратегии компании через призму нескольких перспектив (Финансы, Клиенты, Бизнес-процессы, Обучение и персонал – в «классическом» варианте), построения стратегических карт, отражающих причинно-следственные связи между различными стратегическими целями, использования как финансовых, так и нефинансовых показателей для мониторинга и управления стратегией. Но примеров успешного воплощения этих идей на практике пока немного.

Ошибки или трудности при осуществлении таких проектов можно условно разделить на три группы: методологические, организационные и трудности автоматизации. Рассмотрим некоторые наиболее распространенные методологические ошибки, которые приводят к возникновению «псевдо» систем BSC.

Итак, если компания принимает решение о внедрении сбалансированной системы показателей, важно идти «сверху вниз», то есть от стратегии к показателям, но никак не наоборот, от показателей к стратегии. Чтобы сконструированная вами BSC не «повисла в воздухе», она обязательно должна быть интегрирована с другими инструментами управления компанией, в том числе с системой бюджетного управления.

Литература:

1. Стоянова Е.С. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. – М.: Перспетива, 1995. – 100 с.

2. Строков В.А. Экономический механизм предпринимательской деятельности. – М.: АО "Солид", 1996. – 144 с.

3. Стоянов Е.А., Стоянова Е.С. Экспертная диагностика и аудит финансово-хозяйственного положения предприятия. – М.: Перспектива, 1992. – 89 с.

4. Стоянова Е.С., Быкова Е.В., Бланк И.А. Управление оборотным капиталом. – М.: Перспектива, 1998. – 130 с.

5. Стуков С.А., Стуков Л.С. Международная стандартизация и гармонизация учета и отчетности. – М: Изд-во "Бухгалтерский учет", 1998.