Гуменюк І.М.

студент 6-го курсу спеціальності

«Менеджмент організація і адміністрування»

Миколаївський міжрегіональний інститут

розвитку людини ВНЗ «Університет «Україна»,

м. Миколаїв, Україна

Необхідність впровадження системи бюджетування як дієвого інструменту внутрішнього контролю

Для оцінювання конкурентних переваг важливу роль відіграє внутрішній контроль, використання якого передбачає визначення змісту і послідовності комплексу робіт з поліпшення практики корпоративного управління торговельним підприємством. Своєю чергою, впровадження на торговельному підприємстві системи бюджетування та оцінювання ризиків дасть змогу керівництву виявити недоліки в управлінні, проаналізувати специфічні фактори впливу та виділити відхилення від досягнення стратегічних цілей підприємства. З метою досягнення ефективного результату пропонуємо таку послідовність (методику) внутрішнього контролю основної діяльності торговельних підприємств.

На першому етапі внутрішнього контролю контролер вивчає законодавчу та нормативно-правову базу, яка регламентує порядок ведення обліку, перевіряє установчі документи, фінансову звітність. Крім цього, вивченню підлягають матеріали попередніх перевірок та інша документація підприємства. Тільки після цього контролер складає робочий план та програму внутрішньої перевірки.

Така програма повинна містити перелік завдань, за допомогою яких контролер отримує достатні докази відповідно до поставленої мети перевірки. Згідно з дослідженням, пропонуємо проведення бюджетування на основі комплексного підходу, що дає змогу інтегрувати бюджетне планування в підсистему комплексного економічного аналізу і внутрішнього контролю.

А тому, для стійкого розвитку торговельного підприємства, на другому етапі необхідно розробити методику формування бюджетів через планування

ланцюжків постачання SCP (Supply Chain Planning) та регулювання параметрів продажів для прогнозування спільної дії фінансового й операційного важелів з урахуванням методу «нульового базису» на основі сценарного підходу. Звідси, необхідно складати бюджети з оптимальним, базовим, а також песимістичним прогнозами.

Керівництво підприємства визначає терміни розроблення та формування бюджетів, перелік відповідальних осіб за формування, терміни надання бюджетів для погодження та затвердження. Для формування бюджетів на відповідний період необхідно використати елементи зустрічного планування, що охоплює розроблення, погодження, зведення, затвердження та доведення бюджетів до виконавців.

Для торговельних підприємств характерна конкретна кількість визначених бюджетів, які підкреслюють особливість його системи бюджетування. Оптимально під час формування бюджетів здійснити прогнозування на 4-8 кварталів з урахуванням сезонності для різних товарних груп. Кожний бюджет має бути підпорядкований і контролюватися відповідним центром відповідальності, відповідальність за виконання яких несуть їх керівники. Кінцевими документами є фінансові бюджети, які включають бюджети доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів, прогнозний бухгалтерський баланс. Тому вони є обов’язковими, адже за їх допомогою є можливість порівняти стратегічні цілі з імовірністю їх досягнення.

Одним із найважливіших елементів ефективного внутрішнього контролю є контроль за бюджетування у розрізі центрів відповідальності. Тому кожний бюджет, який створюється на підприємстві, має бути підпорядкований і контролюватися відповідним центром відповідальності (доходів і витрат). Для контролю за виконанням бюджетів доцільно використовувати дворівневу систему, що включає нижчий та вищий рівні. На нижчому рівні, тобто рівні виконання бюджетів центрами відповідальності, контроль безпосередньо здійснюють керівники центрів відповідальності (зокрема контроль складових бюджетів за статтями витрат і доходів та формування звітів). На вищому рівні – виконання бюджетів структурних підрозділів здійснює служба внутрішнього контролю.

У процесі здійснення перевірки внутрішній контролер оцінює ступінь виконання бюджетів. Адже важливо не тільки їх сформувати, довести до керівництва та затвердити такі бюджети. Необхідно стежити за дією чинників та постійно коригувати бюджети залежно від їх впливу. Поточне коригування бюджету відповідно до обраної стратегії повинно бути описане відповідним регламентом і не виходити за рамки прийнятних варіантів розвитку підприємства, зумовленого зміною умов здійснення його діяльності. В останньому випадку проводять перерахунок всіх бюджетів, виходячи з нових умов і прийнятих принципів планування. Регламент поточного коригування бюджетів визначає порядок проходження та оформлення документів/усних розпоряджень, на підставі яких здійснюється коригування бюджетів (включаючи перелік документів), дій посадових осіб, які мають право на коригування (включаючи перелік посад), а також порядок передачі інформації про коригування бюджетів (включаючи формат і спосіб передачі інформації, перелік посад/інстанцій-одержувачів).

Управління за відхиленнями, яких не можна уникнути і які можуть мати істотний вплив на бюджети, контролер повинен «переадресувати» на рівень керівництва для прийняття рішень та внесення змін у бюджети.

Встановивши відхилення або порушення, контролери оформлюють результати внутрішнього контролю у звіті про виконання бюджету, тобто проводять порівняння фактичних і запланованих показників, розрахунок відхилень та вивчення їх причин. Такий звіт готують регулярно (один раз на місяць для операційних бюджетів та щоквартально для фінансових), за результатами якого суб’єкти здійснення контролю формують пропозиції щодо усунення виявлених помилок, відхилень та порушень. Після цього Звіт внутрішнього контролера передають керівництву (власнику) підприємства для ухвалення управлінських рішень про усунення недоліків.

Для оцінювання реалізації стратегічних цілей необхідно оцінити «контрольні точки», згідно з якими будуть здійснюватись контроль стану і динаміки об’єктів управління, обґрунтовуватися нормативні значення, що відіграють роль стандартів (критеріїв) контролю та їх дотримання відповідальними особами згідно з бюджетами. Завдання внутрішнього контролю вважають вирішеними, якщо реалізація заходів, розроблених за їх результатами, призведе до досягнення поставлених стратегічних цілей. Контроль стратегії торговельного підприємства передбачає оцінювання збалансованої систем показників, через системний розвиток такої концепції шляхом поглиблення цілеспрямування, збагачення інструментарію контролю та його методичне забезпечення на основі інтеграції показників та бюджетування, яку запропонував Л.Г. Медвідь [1].

Нами оцінено стан показників, включених до запропонованої інтегрованої системи збалансованих показників, що склався у торговельному підприємстві ТОВ «Техноторг» у 2015 р. (табл. 1).

Таблиця 1

Інтегрована система збалансованих показників ТОВ «Техноторг»

Оціночний показник	Цільове нормативне значення	Фактичне значення за 2015 р.	Дотримання цільового нормативного значення (+, -)
Збільшення рентабельності активів	ROA = 15%	9,92	-
Збільшення чистого прибутку	3-9%	+171,89	+
Збільшення чистого доходу	28%	+85,78	+
Оптимізація рівня витрат обігу	Зменшення 6-10%	+86,02	-
Зниження рівня запасів	12-15%	+28,35	-
Збільшення розміру оборотних коштів	15-30%	+41,90	+
Підвищення рентабельності власного капіталу	ROS = 18%	22,21	+
Модернізація торговельного обладнання	Рентабельність продажу = 7-9% Оборотність ТМЦ по собівартості = 21 об.	4,38	-
Підвищення рівня експлуатації технологій		3,92	-
Використання інновацій
Зменшення скарг
Наявність постійних клієнтів	До 20% від загальної кількості	31,50	+
Наявність або розширення асортименту товарів власної торгової марки	Оборотність активів = 1,4	2,26	+
Ціна	Оборотність поточної дебіторської заборгованості = 14 об.	6,00	-
Ширина асортименту
Контроль заборгованості
Якість обслуговування

Розрахована система показників, включених до інтегрованої збалансованої системи, переконливо доводить, що досліджуване торговельне підприємство ТОВ «Техноторг» за окремими із оціночних показників не відповідає цільовим нормативним значенням (рентабельність активів, рентабельність продажу), а деякими навіть суттєво (зниження рівня витрат обігу, зниження рівня запасів, оборотність ТМЦ, оборотність поточної дебіторської заборгованості). Отже, застосування запропонованої системи збалансованих показників дозволяє встановити, які напрямки і ділянки діяльності підприємства більш схильні до ризиків, а на яких ризик можна вважати несуттєвим.

Для інтеграції системи збалансованих показників і бюджетування необхідно здійснити:

- стратегічне бюджетування з формуванням фінансових бюджетів на період двох-трьох років;

- формування фінансових бюджетів за кварталами з використанням показників стратегічних бюджетів;

- формування помісячних операційних бюджетів.

Під час складання планів розвитку торговельних підприємств темпи середньорічного зростання показників повинні відповідати нормативним значенням. А для підвищення вартості торговельного підприємства важливо здійснювати комплекс заходів з реінжинірингу бізнес-процесів, фінансової оптимізації шляхом формування єдиної структури грошових потоків, реалізації внутрішнього потенціалу, підвищення інвестиційної привабливості підприємств та використання сприятливої ринкової кон’юнктури.

Особливу увагу під час проведення внутрішнього контролю, в якому беруть участь певні підрозділи підприємства, необхідно приділити виконанню визначених дій кожним підрозділом за кожним бізнес-процесом. У такому випадку підрозділи виступають центрами відповідальності й одночасно центрами витрат та доходів. Оцінювання ризиків дає змогу виявити джерела ризику, оцінити ступінь їх впливу, з’ясувати чи існують додаткові ризики (на рівні окремих операцій або підприємства загалом).

Після розроблення пропозицій і рекомендацій за результатами оцінювання збалансованої системи показників та ризиків, контролери формують висновки згідно з результатами контролю, складають робочу документацію (розпорядження, акти) та доводять інформацію до керівництва, а саме топ-менеджерів та керівників центів відповідальності. Тільки після цього відбувається прийняття управлінських рішень топ-менеджментом за результатами контролю та здійснюється доведення інформації до керівників центрів відповідальності.

Оскільки система внутрішнього контролю впливає як на фінансовий стан, так і на результати господарської діяльності, з метою забезпечення об’єктивності, неупередженості, якості висновків та пропозицій, що приймаються за результатами контрольних перевірок, слід унеможливити або хоча б зменшити вплив суб'єктивних чинників на учасників контрольного процесу. Тому потрібно оптимізувати організаційну побудову як усього контрольного процесу, так і кожної контрольної процедури.

Література:

1. Медвідь Л.Г. Удосконалення внутрішнього контролю як складової управління торговельним підприємством / Л.Г. Медвідь // Науковий вісник НЛТУ України. – 2015. – Вип. 25ю4. – С. 307-314.