Экономические науки/6. Маркетинг и менеджмент

Власов М. П., профессор, д. э. н.

Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет

Новиков Ю. В., профессор, д.э.н., ведущий специалист

«КИННАРПС», СПб

Оценка экономической безопасности
управленческих решений

Производственная деятельность подразумевает участие в создании продукции многих исполнителей, деятельность которых необходимо координировать, что предопределяет необходимость формирования и реализации управленческих решений. Это важно для любого предприятия, выпускающего разнообразный ассортимент продукции. Такое предприятие имеет иерархическую архитектуру, которая позволяет реализовать определенные участки цепочек добавленной стоимости, недостающие операции которых компенсируются и дополняются логистической структурой. Под добавленной стоимостью продукта понимается часть его стоимости, создаваемая в результате выполнения операции цепочки добавленной стоимости. Для предприятия добавленная стоимость создается в результате выполнения бизнес-процесса, реализующего операцию цепочки добавленной стоимости продукта.

Чтобы избежать стихийного функционирования предприятия, необходимо организовать согласованную и скоординированную деятельность владельцев бизнес-процессов, направленную на получение максимальной прибыли. Поэтому каждое управленческое решение, принимаемое на верхнем уровне иерархии управления, детализируется каждым нижеследующим по иерархии владельцем бизнес-процесса в соответствии с проецируемым результатом, предоставленными полномочиями, ресурсами и мерой ответственности.

Под управленческим решением понимается обоснованный выбор менеджером, исходя из его полномочий и меры ответственности, результатов деятельности, преследуемой при этом цели, траектории и методов ее своевременного достижения, а также последствий, исходя из текущего состояния, предоставляемых возможностей и располагаемых ресурсов. Базируясь на компетенциях менеджера, чаще всего выступающего в роли владельца бизнес-процесса, формирование, принятие и реализация управленческого решения является многоэтапным процессом, позволяющего реализовать такие функции как: прогнозирование, планирование, организацию и мотивацию осуществления, контроль и учет исполнения, анализ и регулирование выполнения. Необходимым условием осуществления управленческого решения является наличие в составе архитектуры предприятия эффективных структур, таких как: производственная, логистическая, организационная и управленческая, функционирование которых призвана обеспечивать информационная система.

Производственная структура призвана выполнять операции представленных на предприятии участков цепочек добавленной стоимости выпускаемых продуктов. Причем каждая операция цепочки добавленной стоимости реализуется одним или несколькими основными бизнес-процессами, которые могут иметь иерархическую структуру. А, в свою очередь, каждый бизнес-процесс может быть использован при производстве нескольких продуктов, в соответствии с принятой технологией, квалификацией и компетенциями персонала, а также наличием необходимого оборудования.

Логистическая структура обеспечивает выполнение операции цепочек добавленной стоимости выпускаемых продуктов, представленных основными бизнес-процессами за счет своевременного предоставления материалов, комплектующих изделий, работоспособного состояния необходимого оборудования и поступления энергоресурсов, конструкторско-технологической документации.

Организационная структура призвана обеспечить эффективное функционирование предприятия за счет распределения полномочий, ответственности и ресурсов, а также установления иерархии отношений подчиненности между владельцами бизнес-процессов, обладающими необходимыми для этого компетенциями.

Управленческая структура призвана своевременно генерировать, необходимые для эффективной деятельности предприятия, управляющие решения, начиная с верхнего уровня иерархии организационной структуры, доводя их до непосредственного исполнителя.

Следовательно, управленческое решение придает деятельности владельцев основных и логистических бизнес-процессов целенаправленный характер, планируя получение согласованных результатов.

Содержание управления определяется необходимостью решения совокупности необходимых для получения планируемых результатов задач управления, охватывающих деятельность всех владельцев бизнес-процессов, участие которых необходимо по принятой технологии производства продукции.

К операциям бизнес-процесса управления относятся:

§ получение, сбор и систематизация данных о сложившейся ситуации;

§ прогноз сценариев состояния организации и протекающих процессов в будущем;

§ изучение, анализ и обобщение информации о сложившейся ситуации с позиций каждого сценария;

§ формулировка проблемы и задач управления;

§ формирование вариантов управленческого решения;

§ выбор вариантов управленческих решений для бизнес-процессов;

§ формулировка задач для владельцев операций бизнес-процесса;

§ планирование действий для владельцев операций (указание результатов, ресурсов, объемов и сроков работ);

§ организация взаимодействия между владельцами операций, согласование результатов и координация их действий;

§ осуществление контроля выполнения управленческих решений и их своевременная корректировка;

§ организация и проведение мероприятий по совершенствованию бизнес-процесса и системы управления им.

Вся эта цепочка операций ограничена по времени, отведенного для принятия управленческого решения, которое должно быть принято своевременно, до начала необходимых действий. Решение менеджера, как владельца бизнес-процесса, должно объединять в единое целое силы и средства с целью выполнения бизнес-процесса и его операций для достижения заданных результатов и целей предприятия, например, выпуска продукции или оказания услуг в соответствии с действующими контрактами.

Управленческие решения базируются на:

§ архитектуре предприятия, представляющей с точки зрения функционирования предприятия организованную для производства заданной номенклатуры продукции совокупность бизнес-процессов;

§ технологии производства заданной номенклатуры продукции, предопределяемую производственной, логистической, организационной структурой, и функционирующей информационной системой;

§ учете сложившихся традиций, закономерностей и принципов деятельности менеджмента предприятия, компетенций владельцев бизнес-процессов и персонала;

§ оценке сложившейся ситуации, определении проблемы, формулировке возникающей задачи исходя из наличия ресурсов, необходимого времени и возможностей получения заданных результатов;

§ доступной информации и располагаемом времени для формирования управленческих решений и их выполнения.

Эффективность решений является следствием их обоснований и определяется последствиями их выполнения.

Общая схема, иллюстрирующая порядок работы менеджера при разработке управленческого решения и организацию его выполнения представлена на рис. 1.

Получение информации о ситуации — первоначальный этап работы владельца бизнес-процесса, направленный на осознание цели предстоящих действий:

§ формулировки возникшей проблемы или замысла вышестоящего руководителя, содержания и особенностей возникшей задачи, направленной на получение необходимых результатов;

§ своей роли в выполнении задачи, поставленной вышестоящим руководством или диктуемой сложившейся ситуацией;

§ проблем и задач смежных («дружественных») владельцев бизнес-процессов, порядка и способов взаимодействия с ними;

§ учета задач, решаемых силами и средствами вышестоящего руководства в интересах предприятия (подразделения), срока готовности к выполнению задач.

1.Получение информации о текущей ситуации	8.Разработка сценариев развития ситуации
2.Прогнозирование будущей ситуации	9.Оценка основных вариантов управляющих воздействий
3.Определение целей	10.Экспертная оценка вариантов управляющих воздействий
4.Разработка оценочной системы	11.Принятие решения ЛПР
5.Анализ текущей ситуации	12.Разработка плана действий
6.Генерирование альтернативных вариантов решения	13. Контроль выполнения плана
7.Выбор основных вариантов управляющих воздействий	14.Анализ последствий реализации управленческого решения

Рис. 1. Схема работы владельца бизнес-процесса при разработке управленческого решения и организации его выполнения

Изменение обстановки в будущем является побудительным мотивом для уточнения или уяснения текущих и будущих задач, что и определяет потребность в прогнозировании. Например, прогнозируемое повышение цен на выпускаемую продукцию позволяет уяснить последовательность пересмотра всей номенклатуры изделий, выпускаемых предприятием, с целью повышения объема выпуска при минимальных инвестициях. Для этого необходимо определить продукцию, цены на которую возрастут больше, а также оценить социальные последствия, доходность и рентабельность предприятия.

При определении цели предстоящих действий менеджер, как владелец бизнес-процесса, должен определить возможность получения заданного результата и конечное состояние бизнес-процесса при его получении. Далее менеджер определяет время, имеющееся в его распоряжении на подготовку к предстоящим действиям, на планирование и доведение задач до нижестоящих владельцев бизнес-процессов и непосредственных исполнителей своего бизнес-процесса.

Формулировка цели должна сопровождаться определением показателей, определяющих степень достижения цели, а также состояния бизнес-процесса после получения желаемого результата. Неоднозначность, многосторонность и противоречивость последствий выполнения управленческого решения приводит к необходимости формирования системы показателей, однозначно определяющих как полученный результат, так и его последствия.

Анализ текущей ситуации проводится с точки зрения возможностей реализации тех или иных управленческих решений и степени готовности владельцев бизнес-процессов к их выполнению. Результатом анализа является информация об обстановке, предстоящих изменениях и действиях, об организации мониторинга, времени и порядке работы, подготовке данных для принятия решения, использования другой информации, позволяющей адекватно оценить ситуацию и подготовиться к выполнению задач. К результатам анализа текущей ситуации следует отнести выявленные условия и факторы, как препятствующие, так и способствующие успешному выполнению поставленных задач. Для предприятия оценка ситуации проводится по продуктам, стратегическим зонам хозяйствования, действиям конкурентов, архитектуре организации, использованию инвестиций, составу персонала, продолжительности цикла производства. Предваряя принятие управленческого решения, менеджер предприятия обязан по каждому продукту уяснить для себя:

· состояние стратегической зоны хозяйствования - ее емкость и ценовые параметры;

· возможный характер и вероятную направленность действий конкурентов, их состояние, сильные и слабые стороны.

Владельцу бизнес-процесса предприятия перед принятием управленческого решения необходимо оценить возможности выполнения производственного задания, включая обеспеченность необходимыми ресурсами и своевременность их поступления.

При решении указанных вопросов от менеджера требуется умение выделить ключевые факторы, влияя на которые обеспечивается принятие наилучшего для данной ситуации управленческого решения. Последовательная оценка всех элементов ситуации позволяет менеджеру сделать общий вывод о влияния состояния предприятия и его окружения на возможность достижение поставленной цели. При оценке персонала, менеджер должен выявить необходимые ключевые компетенции и их наличие для оценки конкурентоспособности предприятия в настоящем и будущем. Это позволяет правильно определить возможности для выполнения поставленных задач, наиболее эффективные способы действий. Как результат менеджер может установить задачи владельцам бизнес-процессов, оценить состояние управления, уровень готовности персонала к предстоящим действиям, необходимые меры по его стимулированию.

В выводах из оценки конкурента и состояния предприятия менеджер намечает отдельные элементы замысла действий, возможные способы достижения цели и направления сосредоточения основных усилий. Окончательные выводы из уяснения задачи и оценки обстановки позволяют менеджеру сформировать несколько наиболее перспективных вариантов решения на предстоящие действия и затем выбрать наиболее целесообразный путь выполнения поставленной задачи и принять решение.

Обоснование и принятие решения менеджер осуществляет на основе принятых критериев, оценки ситуации, формулировки задачи и формирования вариантов ее решения. Решение менеджера определяет:

§ цель и оценку состояния архитектуры предприятия, основные результаты (виденье – планируемое состояние в будущем);

§ траекторию развития предприятия от текущего к планируемому состоянию;

§ задачи владельцев бизнес-процессов, степень их ответственности и необходимые им полномочия и ресурсы;

§ механизм информационного взаимодействия владельцев бизнес-процессов;

§ необходимые логистические бизнес-процессы, обеспечивающие действия основных исполнителей.

Траектория реализует цель действий и способ ее достижения, направления сосредоточения усилий. Для этого менеджер, как владелец бизнес-процесса, приступает к определению целей и задач владельцам операций и намечает основы взаимодействия. Кроме того, менеджер определяет полномочия владельцев операций бизнес-процесса, степень их ответственности, придает им необходимые ресурсы, определяет стимулы. Взаимодействие владельцев операций бизнес-процесса заключается в согласовании результатов выполнения работ по степени достижения цели, задачам, месту, времени и способам действий персонала. Взаимодействие осуществляется непрерывно, а при его нарушении немедленно восстанавливается.

Определив все необходимые элементы, включая взаимодействие, владелец бизнес-процесса оформляет управленческое решение к установленному сроку и докладывает вышестоящему руководству, которое определяет возможности, как его реализации, так и обеспечения его выполнения. Утвержденное вышестоящим менеджером решение доводится до сведения как владельца рассматриваемого бизнес-процесса, так и владельцев других бизнес-процессов, которые прямо или косвенно задействованы в обеспечении его выполнения.

В свою очередь владелец бизнес-процесса доводит до сведения владельцев операций оценку текущей ситуации, цели предстоящих действий, закрепляет работы (операции) за исполнителями (владельцами операций), объемы, сроки и результаты их выполнения.

На основе принятого решения владельцы операций осуществляют планирование необходимых действий, которые оформляются в виде приказа (распоряжения).

Деятельность владельца бизнес-процесса сводится к организации исполнения решения, его материальному воплощению в действиях персонала. Постановка и способ доведения задач владельцам операций является прерогативой владельца бизнес-процесса.

Во всех случаях точность, четкость и своевременность доведения управленческого решения до подчиненных являются важнейшими условиями его успешного выполнения. Деятельность по обеспечению устойчивых коммуникаций между владельцами бизнес-процессов и их операций заключается в:

· определении отношений подчиненности,

· распределении полномочий, ответственности, ресурсов и персонала,

· определении мер мотивации,

· утверждению мероприятий по восстановлению нарушений управления и коммуникаций.

В зависимости от условий внешней среды и степени информированности менеджера предприятия и владельцев бизнес-процессов возможны следующие варианты принятия управленческих решений:

а) принятие решений в условиях определенности — менеджер, принимающий решение, точно знает результаты и последствия любого варианта управленческого решения;

б) принятие решений в условиях риска — мененджер, принимающий решение, знает вероятности наступления исходов или последствий для каждого варианта решения;

Принятие решений в условиях определенности характеризуется однозначной и детерминированной связью между принятым решением, его результатом и последствиями. Экономически безопасным управленческим решением по планированию выполнения бизнес-процесса является своевременное получение заданной величины добавленной стоимости продукта к определенной дате, согласно производственному заданию или выполняемому контракту, если речь идет о предприятии в целом. В качестве оценки величины экономически безопасного управленческого решения могут служить затраты, понесенные при ее выполнении при условии, что все операции бизнес-процесса завершены в заданные сроки. Если производственное задание или контракт на поставку продукции будут выполнены в заданные сроки, то принимаемое управленческое решение является экономически безопасным. А если не будет выполнено в заданные сроки, то стоимость управленческого решения определяется невыполненным объемом работ, что и можно принять за оценку экономически безопасного решения.

Тогда для каждого варианта управленческого решения его оценка определяется разностью между планируемыми затратами на осуществление всего бизнес-процесса и суммой затрат по каждой операции бизнес-процесса, которые должны быть осуществлены к заданному сроку, т.е.

,

где - затраты на выполнение операции рассматриваемого бизнес-процесса по обсуждаемому варианту управленческого решения к заданному сроку.

Если величина , то можно считать, что данное управленческое решение является экономически безопасным.

В качестве критерия выбора варианта безопасного управленческого решения предлагается функционал, характеризующий минимальный невыполненный объем работ (неосуществленные обязательные затраты) на выполнение всех операций бизнес-процесса

,

где - множество альтернативных управленческих решений для выполнения заданного бизнес-процесса; - выбранное управленческое решение из множества .

Принятие управленческих решений в условиях риска имеет место в том случае, когда для каждого принимаемого варианта управленческого решения существует целое множество возможных результатов выполнения операций заданного бизнес-процесса с известными вероятностями. Тогда совокупность исходных данных для выбора управленческого решения можно представить в виде в виде матрицы (рис. 2).

- операции бизнес-процесса - вариант управ. решения	1	2	i	m
1	( )	( )	( )	( )
2	( )	( )	( )	( )
j	( )	( )	( )	( )
n	( )	( )	( )	( )

Рис. 2. Исходные данные для выбора управленческого решения

где - вероятность выполнения операции ( ) рассматриваемого бизнес-процесса по варианту управленческого решения ( ). Эти вероятности могут быть определены, например, на основе экспертных оценок;

. – необходимые затраты для выполнения операции для варианта управленческого решения .

Тогда оценкой экономической безопасности управленческого решения является разность между планируемыми затратами на осуществление всего бизнес-процесса и суммой затрат по каждой операции бизнес-процесса, осуществленных к заданному сроку с учетом вероятности их осуществления, т.е.

,

И в данном случае критерием выбора варианта безопасного управленческого решения являются минимальный невыполненный объем работ (неосуществленные обязательные затраты) на выполнение бизнес-процесса с учетом вероятности их выполнения

,

Целесообразность использования такого критерия определяется мерой вариации вероятностей осуществления операций бизнес-процесса для каждого варианта предлагаемого управленческого решения. Если для управленческого решения вариация вероятностей выполнения операций к заданному сроку весьма существенна, то можно считать, что управленческое решение принимается в условиях неопределенности.

Сама по себе оценка управленческого решения в стоимостной форме характеризует его по абсолютной величине. Гораздо более наглядно оценка управленческого решения представляется в относительной форме. С этой целью могут быть предложен целый ряд показателей, характеризующих ценность управленческого решения по отношению к

бизнес-процессу ,

где - относительная ценность управленческого решения бизнес-процесса по варианту ;

продукции ,

где - индекс бизнес-процессов в совокупности определяющих весь процесс изготовления продукции на предприятии к заданному сроку;

- объем необходимых невыполненных работ бизнес-процесса по варианту управленческого решения к заданному сроку;

- необходимые затраты для выполнения бизнес-процесса ;

Показатель ценности управленческого решения может быть использован и для оценки эффективности деятельности, как менеджера предприятия, так и владельца отдельного бизнес-процесса. Но при этом предполагается, что менеджер или владелец бизнес-процесса располагает достаточными полномочиями, возможностями, условиями и ресурсами для выполнения планируемых работ, а в случае недостаточности ресурсов у него существует возможность их привлечения.

Предложенные показатели позволяют оценить качество принимаемых и реализованных управленческих решений, как для отдельных владельцев бизнес-процессов, так и всей системы управления, а также эффективности организационной структуры предприятия. С помощью таких показателей становится возможным выявлять:

· уровень компетентности владельцев бизнес-процессов и менеджеров предприятия;

· достаточность средств, направляемых на реализацию функций управления;

· оценку эффективности распределения полномочий, ответственности, ресурсов, а также управления, которые сводятся к тому, что затраты на управление должны оцениваться через эффективность деятельности предприятия.

Результативность принятия и организации выполнения управленческих решений проводится путем осуществления действенного контроля за однозначным понимаемым, своевременным и точным выполнением отданных распоряжений и оказания непосредственной помощи владельцам бизнес-процессов. Контроль должен носить упреждающий характер. При этом в первую очередь контролируется:

§ готовность к выполнению менеджеров предприятия и владельцев бизнес-процессов;

§ своевременность получения и обоснованность управленческих решений, их соответствия текущей ситуации;

§ однозначное понимание содержания управленческих решений владельцами бизнес-процессов и менеджеров предприятия;

§ соответствие результатов и последствий выполнения бизнес-процессов принятым решениям.

Тем не менее, при окончательном выборе и обосновании управленческого решения нельзя исключать опыт менеджера предприятия и владельца бизнес-процесса, использующих свои качественные либо количественные критерии.

Литература

1. Власов М. П. Бизнес-планирование реинжиниринга фирмы. СПб: Изд-во Политехнического университета, 2013. – 583 с.

2. Новиков Ю. В. Основы теории и методологии адаптивного управления малыми предприятиями: монография / Ю.В. Новиков. – СПб.: Астерион, 2009, 2009. – 146 с.