Економічні науки / 10. Економіка підприємства

К.е.н. Новицька С.С., маг. Мартиненко І.В.

Одеська національна академія зв’язку ім. О.С. Попова

Необхідність впровадження реінжинірингу організаційної структури підприємства

Під реінжинірингом (реінжинірингом бізнес-процесів — англ. Business Process Reengineering, BPR) розуміють 1) «радикальну реорганізацію прийнятих в організації бізнес-процесів, результатом яких стає різке зниження витрат, підвищення якості товарів, рівня сервісу і швидкості реагування на зміни ринкового середовища»; 2) «фундаментальне переосмислення і радикальне переконструювання бізнес-процесів для досягнення максимального ефекту виробничо-господарської та фінансово-економічної діяльності, оформлене відповідними організаційно-розпорядними і нормативними документами».

Реінжиніринг бізнес-процесів (РБП) — один із найскладніших етапів у підвищенні конкурентоспроможності компанії, доведенні її до рівню саморегульованої організації в умовах динамічного ринку. РБП полягає в революційному усуненні в компанії кризових явищ (точкове покращення бізнес-процесів), комплексній трансформації компанії (комплексне покращення бізнес-процесів), створенні і підтримці системи безупинних покращень результативності бізнесу.

Реінжиніринг передбачає створення цілком нових бізнес-процесів на підприємстві без врахування існуючої організації бізнесу, безупинне управління їхніми покращеннями. При цьому процес гарантується як робота, що переходить від однієї людини до іншої, а при глобальних процесах (закладених в основі ланцюжка створення споживчої вартості товару/послуг) — від одного відділу до іншого

Як науково-практичний напрям реінжиніринг бізнес-процесів виник у США і швидко перетворився на одну з провідних і таких, що активно розвиваються, галузей інформатики [1]. Сьогодні починається просування консалтингових послуг та інструментів з реінжинірингу і на вітчизняний ринок.

Досвід практичного застосування реінжинірингу в зарубіжних країнах переконує, що цей підхід також необхідний для нашої країни в умовах проведення глобальної економічної реформи й активного просування України у світову економічну систему.

Впровадження РБП в Україні має специфічні особливості, пов'язані зі спадщиною, що дісталася вітчизняним підприємствам від командно-адміністративної системи управління економікою. Так, реінжиніринг припускає такі зміни в організації бізнесу вітчизняних компаній:

- скасування менталітету «плановиків»; трансформація бюрократичної системи управління підприємства у крос-процесну побудову організації, орієнтація на потреби споживача, а не на виробництво;

- оптимізація організаційної структури підприємства, тобто підпорядкування її ринку.

Більше того, саме реінжиніринг як революційний метод точкової/комплексної трансформації компанії, дозволить не просто залишитися «на плаву», але і забезпечити українським компаніям довгострокові перспективи розвитку і зростання.

Для ефективного впровадження реінжинірингу необхідно абстрагуватися від існуючої функціональної організації бізнесу, піддавши сумніву прийняті методи управління компанією. Природно, що керівництву підприємств необхідно мати рішучість піти на зміни і намагатися сприймати ситуацію на підприємстві нібито «збоку» [2].

На наш погляд, для підвищення ефективності діяльності підприємства необхідно впроваджувати реінжиніринг організаційної структури управління.

Така організаційна структура управління дозволить:

- сформувати здатність структури управління конкурувати з внутрішніми і зовнішніми партнерами по бізнесу та стати більш привабливою для потенційних стратегічних інвесторів;

- розподілити загальну діяльність за окремими напрямками;

- надати часткову самостійність дочірнім компаніям (ДК), зберігаючи при цьому контроль за їх діяльністю;

- скоротити середню управлінську ланку, в свою чергу скоротить шляхи проходження інформації усередині компанії, а вища управлінська ланка одержить можливість займатися безпосередньо питаннями стратегічного планування й орієнтації компанії;

- створити відкритість та прозорість для співробітників, щоб кожний співробітник міг чітко бачити, де він знаходиться у структурі, кому напряму підпорядковується та ким керує;

- структурі оперативно реагувати на зміни у загальній політиці розвитку підприємницької діяльності в України та усьому світі;

- створити умови для розвитку основної діяльності і появи нових дивізіонів (ДК) що будуть надавати, наприклад, нові послуги (для підприємств сфери послуг) та розвивати рекламну діяльність, фондову діяльність, розробки високотехнологічного обладнання та технологій, фінансовий менеджмент тощо;

- оперативно реагувати на зміну видів послуг шляхом відповідного створення нових ДК або продажу (ліквідації) неприбуткових.

Наведена структура дозволяє, на наш погляд, значно покращити функціональну взаємодію окремих підрозділів підприємства, врахувати проектний характер діяльності окремих підрозділів підприємства.

У результаті впровадження запропонованих заходів скоротиться чисельність управлінського персоналу.

Взаємодія між ДК, що відповідають за відповідний процес, при цьому здійснюється на базі договорів та взаєморозрахунків.

Література:

1. Гончаров В. В. В поисках совершенствования управления. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. – М.:МП «Сувенир», 1993.- 488 с.

2. Орлов В. М., Редькін О.С. Реінжиніринг бізнес процесів в сфері телекомунікацій - Наукові праці ОНАЗ ім. О.С. Попова, 2003, №1.