АСПЕКТИ ВДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ ПИВОВАРНИХ ПІДПРИЄМСТВ

Ключові слова/ Keywords: розвиток/development, підприємства / enterprise, конкурентні стратегії /competitive advantages, система збуту / system of sale, пивоварна компанія/brewing company, моніторинг/monitoring.

Для підвищення ефективності розвитку пивоварним підприємствам необхідно розробляти і здійснювати конкурентні стратегії, котрі найбільшою мірою відповідають тенденціям розвитку ринкової ситуації і дозволяють найкращим способом використовувати сильні сторони діяльності. Жодне підприємство не може досягти переваги над конкурентами у всіх областях діяльності, але воно може направити свої зусилля на досягнення конкурентних переваг на тому або іншому ринку в довгостроковій перспективі [1].

З цією метою ми рекомендуємо пивоварним підприємствам використовувати методику вибору конкурентних стратегій, що включає наступні кроки:

- вивчення кон’юнктури ринку і його сегментацію, вибір цільового ринку і його сегменту, визначення умов діяльності на цьому ринку;

- розробку і вибір конкурентних стратегій, способів просування товару, заходів щодо стимулювання збуту і підвищення престижу торгової марки і самого підприємства, рекламних концепцій;

- контроль реалізації як стратегії в цілому, так і окремих її елементів;

- підтвердження подальшого здійснення стратегії, що діє, або внесення дій, що коректують, аж до вибору іншої стратегії.

Економічна логіка вибору конкурентних стратегій полягає в наступному: аналізуються всі можливі варіанти стратегій для певного сегменту ринку; розраховуються грошові надходження для кожної стратегії; на цій основі визначаються співвідношення для тієї або іншої стратегії. У результаті для ринку вибирається та стратегія, яка: дає найвище значення даних показників фірмі в цілому; може бути реально проведена в ринковій ситуації, що склалася; найбільш корисна для реалізації основних завдань розвитку фірми [3].

Ми рекомендуємо використовувати чотири основні показники:

- відношення очікуваної виручки з продажів на певному сегменті ринку до витрат на його освоєння;

- відношення очікуваної виручки з продажів до витрат на підтримку своєї частки даного сегменту;

- відношення можливого прибутку до планованих витрат на розробку, виробництво і збут продукції для конкретного сегменту ринку;

- прогнозований темп зростання обсягу продажів продукції на освоєному ринковому сегменті.

На основі вищеописаних підходів нами був проведений аналіз стратегій освоєння регіональних ринків, розроблених фахівцями з маркетингу пивоварного заводу м. Києва. У таблиці 1 представлено результати розрахунків, на підставі яких керівництвом заводу був здійснений вибір стратегії [5].

Таблиця 1

Вибір варіанту стратегії на основі оцінних показників

Найменування показника	Стратегія 1	Стратегія 2	Стратегія 3	Стратегія 4
Відношення очікуваної виручки з продажів на певному сегменті ринку до витрат на його освоєння	1,157	1,426	1,641	1,454
Відношення очікуваної виручки з продажів до витрат на підтримку своєї частки даного сегменту	1,589	1,456	1,348	1,462
Відношення можливого прибутку до планованих витрат на розробку, виробництво і збут продукції для конкретного сегменту ринку	0,313	0,217	0,264	0,289
Прогнозований щорічний темп зростання обсягу продажів продукції на освоєному ринковому сегменті	1,145	1,123	1,103	1,127

Керівництвом пивоварного підприємства була вибрана стратегія 1, котра хоч і вимагає великих первинних витрат, однак дає хороші ринкові перспективи. Слід зазначити, що для вибору максимально обґрунтованої конкурентної стратегії необхідно аналізувати стан ринкового середовища на основі детального вивчення кон’юнктури товарних ринків і чинників, що впливають на конкурентоспроможність. Тільки за цієї умови можна правильно підійти до позиціонування товару на ринку і зрозуміти, яка стратегія конкуренції дає найбільший ефект [4].

Пивоварні підприємства, вибираючи позицію гнучкого реагування на ринок, повинні відмовитися від пасивного пристосування до ринкових умов і перейти до політики активного формування попиту на свою продукцію, що необхідно враховувати при виборі стратегії. Усі функціональні стратегії підприємства тісно зв’язані між собою і жодна з них не може бути реалізована без урахування іншої. Отже, для досягнення поставленої мети підприємству необхідно організувати діяльність на кожному функціональному рівні і забезпечити отримання необхідної інформації від одного підрозділу до іншого.

Виходячи з розуміння мети конкурентної стратегії як конкретного полягання в довгостроковій перспективі основних складових ефективності розвитку, необхідно побудувати ієрархічну систему у вигляді головних і супідрядних цілей [6].

До головних цілей конкурентної стратегії пивоварних підприємств слід віднести:

- зміцнення положення на ринку (динаміка обсягу продажів, частка на ринках, в т.ч. порівняно з часткою основних конкурентів);

- підвищення фінансової результативності (прибуток, рентабельність активів);

- підтримка необхідного рівня конкурентного статусу підприємства.

Слід також виділити ключові вимоги до цілей підприємств, задоволення яких в процесі їх розробки повинно бути обов’язковим.

До таких вимог відносяться [4]:

- облік стану ринку пива і положення підприємства на ньому;

- досяжність (реальність);

- гнучкість (можливість коректування в процесі реалізації);

- сумісність по тимчасових інтервалах (короткострокових із середньостроковими, останніх із довгостроковими);

- конкретність і вимірність кількісними і якісними параметрами.

Пивоварним підприємствам необхідно здійснювати управління витратами за наступними напрямами:

- вдосконалення техніки і технології виробництва;

- поліпшення використання виробничих фондів;

- використання основної і додаткової сировини хорошої якості за оптимальною ціною;

- оптимізація транспортних витрат по перевезенню сировини і готової продукції;

- впровадження прогресивних прийомів і методів організації виробництва;

- оптимізація чисельності і заробітної плати тих, що працюють; оптимізація невиробничих витрат.

Обмеженість можливостей ринкового просування товару змушує підприємство особливо відповідально підходити до вибору моделі дистрибуції пива і заходів щодо її здійснення. Програш товару в конкурентній боротьбі за споживача часто відбувається не через надмірно високі ціни або низьку якість, а внаслідок втрат у суперництві щодо просування.

Прикладом тому може служити домінуюче положення марок пива, що виробляються світовими компаніями, навіть у тих випадках, коли за своїми якісними характеристиками вони не кращі за українські. Звичайно, великі компанії володіють великими фінансовими можливостями, але крім цього вони володіють величезним досвідом побудови систем збуту [5].

Вертикальна інтеграція виробництва і постачання для контролю витрат і забезпечення передбаченості постачань необхідних компонентів і ресурсів для виробництва, як й інтенсивні НІОКР в цілях створення нових продуктів, не зможуть підвищити ефективність розвитку підприємств, якщо компанії не реалізовуватимуть конкурентні стратегії на ринку. Неможливо досягти забезпечення ефекту економії на масштабах виробництва, якщо немає гарантованих ринків збуту. У зв’язку з цим особливої важливості набуває встановлення контролю над каналами дистрибуції товару, наприклад, «Кока-кола» контролює 70% своєї дистриб’юторської мережі на внутрішньому ринку і агресивно намагається встановити аналогічний контроль на зовнішніх ринках.

Як ми вже відзначали, ступінь вертикальної інтеграції підприємств із виробництва пива останніми роками має тенденцію до посилення. Має відношення це й до інтеграції «назад», з постачальниками, й інтеграції «вперед», коли створюються залежні дилерські мережі, регіональні торгові представництва, власні системи реалізації продукції. Сучасною тенденцією ринку пива є оптимізація схем продажів пивоварних компаній, що починається, направлена на розширення їх присутності в торгових крапках і збільшення контролю кінцевих продажів. Також актуальним є створення пивоварами пивних барів і ресторанів, що особливо важливе через недавні зміни в законодавстві України, направлених на обмеження реклами і споживання пива.

Пиво є товаром імпульсного попиту, і непостійність споживчих переваг виражається в тому, що рішення про придбання пива зазвичай ухвалюється безпосередньо у торгової полиці. У той же час гостра конкуренція, великі обсяги реклами і постійне виведення новинок привели до загального зниження лояльності споживача і підвищення витрат на збут продукції. Тому пивоварним підприємствам необхідно постійно оцінювати і удосконалювати канали продажів, щоб досягти контроль над ціноутворенням й отримати економію у витратах. Ситуація на ринку пива диктує необхідність цілісної стратегії просування, об’єднуючої інструменти споживчого і трейд-маркетингу [7].

Незважаючи на посилення ролі дистриб’юторів як логістичних посередників, сьогодні пивоварні підприємства зосереджуються на виконанні своїх профільних функцій. Адже власний збутовий підрозділ, який займається транспортною і складською логістикою, вимагає не менше ресурсів і часу, чим основна виробнича діяльність. Загальна тенденція, яка склалася на сьогодні, - відмова від прямих продажів. Розвиток торгових відносин привів до того, що виробник і дистриб’ютор прагнуть стати ексклюзивними для свого партнера, по можливості зберігаючи свободу дій. При цьому, виробник зацікавлений також в територіальному обмеженні роботи дистриб’ютора. Баланс у відносинах виробника і дистриб’ютора визначається масштабом й унікальністю пропозиції. Зростання числа дистриб’юторів привело до збільшення вимог до них. Зокрема, при виборі партнерів враховуються логістичні можливості дистриб’ютора та інші його специфічні характеристики. Так, окрім загального фінансового стану і обороту, при включенні партнера в систему дистрибуції розглядаються:

- шляхи проходження продукції;

- технічна оснащеність, характеристики автотранспорту;

- логістичні можливості;

- клієнтська база, покриття території;

- передбачувана роздрібна ціна;

- відсутність або слабкість конкурентів у регіоні.

Дистриб’ютори, вибираючи виробника, виділяють наступні параметри:

- наявність сильних брендів;

- близькість виробництва або представництва від регіону, в якому реалізується пиво;

- існування складських терміналів;

- обсяги інвестицій в просування продукції і трейд-марктетинг.

До 2001 - 2002 рр. великі пивоварні компанії не брали участь в роздрібних продажах, цим займалися дистриб’ютори. Посилення конкурентної боротьби привело до використання агентських систем. Сьогодні поширено дві моделі просування товару. Перша, коли торгові представники пивоварних компаній збирають в магазинах заявки і передають їх дистриб’юторам. Дистриб’ютори наступного дня доставляють товар в магазин, не роблячи акцент на просування пива якого-небудь конкретного виробника. Друга модель – агентські постачання. Першою серед інших її почала освоювати компанія SABMiller, почавши вибудовувати в 2002 році систему дистрибуції. Торгові представники відразу приїжджають в магазини на автомобілях, завантажених продукцією компанії. Фактично продажами займаються торгові представники пивоварних компаній, але на базі дистриб’юторів, за якими залишається фінансова сторона питання [4]. "Продажі "з коліс" виявилися дуже ефективними в той період. Навіть при великих стартових інвестиціях така модель себе виправдовує: товар гарантовано потрапляє в магазин, причому в найкоротший термін; при цьому торговий представник бере участь у викладенні товару на полицях. Цим досвідом скористалися й інші пивовари. Проте у компанії SABMiller сьогодні найбільший штат "прямих" агентів. У тому ж 2002 року знову ж таки першою серед інших пивоварних компаній SABMiller інвестувала солідні засоби у фірмові холодильники, їх віддавали торговим представникам в безкоштовну оренду, що також позитивно позначилося на продажах.

Агентська технологія в організації системи збуту заснована на побудові глибоких відносин з усіма торговими партнерами і розділенні їх функцій за принципом: "роблю тільки те, що можу робити краще за інших". Виробник забезпечує продажі, вибудовувавши маркетингову політику за принципом "від роздріба" і підтримує тісні відносини з роздрібною мережею. Дистриб’ютор займається логістикою і вирішує питання дебіторської заборгованості. При цьому, група менеджерів дистриб’ютора, сформована в рамках агентського проекту, працює ексклюзивно з пивоварною компанією, їх діяльність контролюється супервайзерами компанії [3].

Відомо, що ціна пива в роздрібі складається з відпускної ціни підприємства, маржі дистриб’ютора і роздрібної націнки. При цьому роздрібна націнка, як правило, значно перевищує маржу дистриб’ютора. Відповідно, цінова політика підприємства зводиться до вибудовування відпускної ціни за принципом "від роздріба" і контролем ціноутворення в торговій точці. Функції контролю можуть бути покладені на дистриб’ютора, але забезпечити їх в змозі тільки надійний торговий партнер, що володіє ексклюзивними правами на постачання продукції на даній території або даній торговій точці. Ексклюзивний дистриб’ютор має можливість оптимізувати свої обороти, оскільки він може впливати на збутову політику роздрібу, що стосується його сектору, і виключити демпінг. Крім того, дистриб’ютори і пивоварні підприємства можуть оптимізувати логістику за рахунок територіального обмеження і концентрації своїх ресурсів.

Пивоварна компанія і дистриб’ютор самостійно визначають території або сегменти ринку і показники роботи. Технологія збуту, що активно розвивається сьогодні, з часом може стати загальною для всього пивоварного виробництва. Однією з форм використання агентської технології є система агентських проектів, що реалізовуються дистриб’ютором з декількома виробниками. Система агентських проектів забезпечує пивоварним компаніям і їх брендам вільний доступ на високо конкурентний ринок без дискримінації щодо приналежності до якої-небудь групи або місця виробництва [1].

Суть системи агентських проектів полягає в мотивації дистриб’ютора на ефективну реалізацію продукції всіх пивоварних компаній, що співробітничають з ним. Торговий агент у складі компанії-дистриб’ютора зацікавлений в максимальному просуванні тільки своєї продукції. У той же час, компанія-дистриб’ютор, не володіючи продукцією на правах власності, зацікавлена в наданні рівних прав своїм партнерам і їх торговим агентам. У міру розвитку довгострокових партнерських відносин виробників з роздрібом, роль дистриб’юторів зводиться до вирішення завдань логістичного забезпечення пивоварних компаній. Наприклад, сьогодні в США частка компаній, які займаються перепродажем продукції, не перевищує 5%. Переважна більшість партнерів по збуту - більше 90% спеціалізуються на логістиці. У той же час зростає роль дистриб’ютора в інформаційному забезпеченні компанії-виробника, укладення агентської угоди зазвичай припускає щоденне надання виробникові звітів про продаж його продукції і роздрібній ціні в кожній торговій точці з деталізацією по покупцях, ведення кредитної історії торгових точок, складання характеристики на них [2].

Сучасний збут має на увазі глибоке вивчення компанією каналу продажів і використання інформації з різних джерел. Замовлення від роздрібу передаються дистриб’юторами безпосередньо виробникам. Компанії використовують оперативні дані про продажі для планування завантаження своїх виробничих потужностей, а також для аналізу цін і рівня дистрибуції брендів компанії і конкурентів. Крім контролю виконання дистриб’ютором своїх зобов’язань, метою такого аналізу є узагальнення результатів для прогнозування розподілу попиту по сегментах і його динаміки. Відстежуючи тенденції на ринку, компанія оцінює його готовність для виведення нових продуктів, ухвалює рішення про позиціонування і рестайлінг своїх брендів. Таким чином, асортимент продукції пивоварних компаній в роздрібі знаходиться під постійним контролем і, при необхідності, переглядається і оновлюється.

Для аналізу положення компанії на ринку також використовуються дані моніторингу продажів (аудиту роздрібної торгівлі) незалежних дослідницьких компаній. Найбільш широкий і глибокий обхват серед компаній, що проводять моніторинги роздрібних продажів на пивному ринку, мають ACNielsen і "Бізнес Аналітика". Крім того, діє достатня кількість регіональних компаній, що проводять обстеження торгової мережі з деякою періодичністю або за замовленням. Результати регулярних незалежних досліджень показують реальний стан локальних ринків. Вивчення даних аудиту необхідне для оцінки ефективності розвитку і вироблення пивоварними підприємствами конкурентної стратегії, моделі дистрибуції і управління постачаннями [3].

При побудові систем збуту пивоварним компаніям необхідно використовувати методи управління, що дозволяють швидко вносити зміни в процес постачання і виробництва пива. У 2004 році в компанії "Балтика" були упроваджені автоматизовані системи управління контрактами і бюджетного контролю, автоматизовані системи управління ланцюжками постачань і планування матеріальних ресурсів у складі єдиної корпоративної системи. Корпоративна мережа "Балтики" зв’язує 5 російських філій і 31 збутовий підрозділ в єдиний комунікаційний простір. "Балтика" реалізує автоматизацію торгової діяльності, що забезпечує видалену взаємодію представників підприємства з єдиною інформаційною CRM-системою (Customer Relationship Management). Впровадження подібних систем дозволяє проводити деталізовані маркетингові заходи, направлені на окремі сегменти роздрібу (або потенційних клієнтів), забезпечуючи постійний моніторинг роботи з контрагентами. Аналітики компанії можуть користуватися свіжими даними для проведення фокусних маркетингових досліджень. Торговий представник, укладаючи чергову угоду із замовником, може бачити історію клієнта і його замовлень, а чергове замовлення зробити в будь-який слушний час за допомогою кишенькових комп’ютерів і автоматично передати в центральну базу.

На підставі оперативної передачі інформації від торгових представників і моніторингу продажів в роздрібі створюється логістичний план. План направлений на існування постійних запасів пива у роздрібі не нижче за величину, що дозволяє швидко задовольнити споживчий попит, і в той же час підвищення оборотності запасів. При цьому використовується метод, який дозволяє уникнути додаткових замовлень на поповнення продукції. У західному логістичному менеджменті такий підхід управління постачаннями називають continuous replenishments (CR або поповнення запасів, що продовжується) [5].

Рекомендовані залишки на складах підтримуються і контролюються з використанням деяких правил оптимізації постачань. Корекція проводиться з використанням коефіцієнтів, що підвищуються або знижуються, на поточний тренд продажів для торгової точки. Наприклад, постачання збільшуються при проведенні промоакцій для підтримки вірогідного сплеску в продажах. У той же час, використання навіть найефективніших підходів в наших умовах пов’язане з деякими проблемами. Так, якщо у зарубіжних компаніях ключовим напрямом є оперативність реагування на зміни попиту, то російські виробники сьогодні вирішують проблеми оперативності й достовірності отримання інформації про ці зміни.

Ефективність використання CR в значній мірі залежить від точності прогнозування продажів у торговій точці. Маючи дані моніторингу, обсяги постачань, не можна прогнозувати, якщо відбувається перерозподіл продукції між різними територіями. Тому для пивоварних компаній обмеження території продажів дистриб’юторів (обслуговуваних роздрібних торгових точок) є одним з ключових умов досягнення оптимального рівня постачань і зниження витрат [3].

Характерно, що достатньо велика кількість українських споживачів надає перевагу пити пиво вдома. При покупці продовольчої продукції в супермаркеті споживачем, з метою економії, часто отримується запас пива. Оскільки для мереж торгова націнка може складати 10%, а для кіосків і наметів перевищувати 30%, то цілком природно, що споживач надає перевагу придбати пиво не в кіоску, а в супермаркеті, якщо він розташований недалеко від місця проживання. Це є причиною спаду продажів пива в кіосках, також це пов'язано із законодавством України, яке сьогодні дозволяє регулювати роздрібний продаж пива, а також з діями міських адміністрацій, направленими на скорочення числа торгових кіосків у великих містах.

Пивоварним підприємствам необхідно здійснювати програми оптимізації положення продукції на полицях в роздрібі за ціною і розміщенням. Це можна зробити лише в збиток товарів конкурентів, оскільки в супермаркетах, як правило, існує помітний дефіцит торгових площ. На кращих місцях розташовані бренди, які забезпечують високий оборот або мають високу торгову націнку. Можна сказати, що позиції тієї або іншої пивоварної компанії на торгових полицях магазинів, загалом, відображають її позиції на ринку. Існує і зворотна залежність. Наявність ефективної служби мерчендайзинга, що використовує відповідну розкладку, що заохочує імпульсні покупки, безкоштовну роздачу зразків, а також тимчасове зниження цін з метою дії на структуру продажів, безумовно, є конкурентною перевагою для пивоварних підприємств, проте не єдиним в цьому напрямі [3].

Пивоварні підприємства можуть укладати договори з роздрібними мережами на виняткове право управління товарною категорією. Ні покупка місця на полицях, ні ексклюзивні договори вже не дають серйозних конкурентних переваг постачальникам роздрібних мереж. Обидва методи перетворилися на розповсюджену практику і до того ж викликають нарікання з боку регулюючих відомств. Категорійний менеджмент надає пивоварному підприємству допуск до управління товарною групою, що дає можливість зробити акцент на власній продукції і (або) отримувати корисну маркетингову інформацію. Цьому сприяє політика роздрібу з оптимізації управлінських витрат.

Література

1. Дубодєлова А.В., Юринець О.В.Cучасні підходи до оцінювання конкурентоспроможності товарів промислового підприємства // Вісник НУ „Львівська політехніка” „Проблеми економіки та управління” – Львів: Вид-во НУ „Львівська політехніка”, 2005 –№ 533.–С.149-154. [Особистий внесок: сформовано характеристику методів оцінювання конкурентоспроможності товарів промислових підприємств.]

2. Кревенс Д. Стратегический маркетинг / Д. Кревенс; пер. с англ. под ред. А. Г. Гришко. – Изд. дом „ Вильямс ”: Москва – СПб – Киев, 2003. – 742 с.

3. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей конкурентов / М. Портер. – М .: Альпи на Бизнес Букс , 2007. – 378 с

4. Редченко К. І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навчальний посібник. Видання 2- ге, доповнене. – Львів : « Новий Світ -2000», 2003. – 272 с

5. Уолкер О. Маркетинговая стратегия / О. Уолкер Х. Бойд - мл., Ж. - К. Ларше , Дж. Маллинз . – М .: Изд – во „ Вершина ”, 2006. – 496 с.

6. Юринець О.В., Необхідність стратегічного ринкового управління на вітчизняних підприємствах // Міжвузівська науково-практична конференція „Актуальні проблеми теорії і практики менеджменту в умовах трансформації економіки” (17–18 квітня 2003р.). – Рівне: Вид-во редакційно видавничий центр УДУВГП, 2003. – С.29-30.

7. Юринець О.В., Сучасні підходи до оцінювання конкурентоспроможності підприємства // Менеджмент та підприємництво в Україні: етапи становлення та проблеми розвитку: Вісник НУ “Львівська політехніка”. – Львів: Вид-во Національного університету „Львівська політехніка, 2004 – №517 – С. 178-184.