Психология и социология/14. Кадровый менеджмент
Бабанина Я.Р.
аспирант
ИКТИ РАН,
исполнительный директор, руководитель
программ
развития персонала GET Global / ASTG, Россия
Эмоциональная компетентность менеджеров как фактор управления
организационными конфликтами
В
современной организационной практике человек рассматривается не просто как
работник с определённым набором функций, а как многогранная личность, наделённая
не только разумом, но и эмоциями. И оттого, насколько эффективно используются
чувства, эмоции, мотивы и состояния сотрудников в организации, во многом
зависит результат их труда и вклад в успех организации в целом. В связи с этим
практика управления проявляет большой интерес к использованию руководителями
всех уровней эмоциональных ресурсов персонала.
По данным Т. Шеллинга, управляющие
предприятиями тратят до четверти и более своего рабочего времени на
урегулирование различного рода конфликтов и их последствий. Эта цифра
увеличивается до 30% для руководителей низшего звена [8]. В связи с этим, одним из ключевых элементов в современном менеджменте является осознание
того, что управление и разрешение конфликтов стало важнейшей задачей
руководителей.
Влияние конфликта на функционирование организации
может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации или
дисфункциональным и приводить к снижению её эффективности. Роль
конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.
Вслед за А.Я. Анцуповым,
С.М. Емельяновым, Е.Н. Соломатиной, Т. Шеллингом и
др. [2, 4, 6, 8], мы будем определять управление конфликтом как целенаправленное воздействие на процесс
конфликта, состоящее из прогнозирования, предупреждения и конструктивного разрешения
конфликтов и обеспечивающее решение
социально значимых задач.
Основными
источниками прогнозирования
конфликтов является изучение индивидуально-психологических особенностей людей,
а также объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между
ними. К таким факторам относятся: стиль управления; уровень социальной напряжённости;
социально-психологический климат; лидерство и микрогруппы и другие
социально-психологические явления [4].
Основными
направлениями предупреждения конфликтов
в организациях являются:
-
постоянная
забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;
-
подбор
и расстановка сотрудников с учётом их индивидуально-психологических
особенностей;
-
соблюдение
принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы
коллектива и личности;
-
воспитание
сотрудников, формирование у них высокой организационной культуры и культуры
общения.
Руководитель
призван разрешать частные конфликты,
возникающие между подразделениями организации, между управляющими и
работниками, между производителями и потребителями продукции, производителями и
поставщиками исходных материалов и т.д.
Менеджеру
для успешного выполнения своих функций необходимо учитывать такие сложные
состояния взаимодействия людей, как противоречия и напряжения, принимать во
внимание различия в позициях и интересах участников совместной деятельности,
уметь предотвращать столкновения и эффективно управлять ими.
В поддержку
менеджеров в организациях формируются профили компетенций, включающие
эмоциональные компетенции, которые позволяют эффективно управлять
социально-психологическим климатом и реализуются в работе через эмоциональную
компетентность. По мнению ряда зарубежных (Д. Гоулмен, М. Зайднер, Дж. Мэттьюс,
М. Рейнольдс, Р. Д. Робертс) и отечественных (И. Н. Андреева, С. П. Деревянко,
Д. В. Люсин, В. И. Слепкова) авторов, для достижения успешных результатов при
работе с людьми эмоциональная компетентность является фактором более важным,
чем специальные знания и умения. Под эмоциональной компетентностью понимается
способность субъекта понимать и выражать собственные эмоции и чувства и
чувства других людей, способность управлять своими эмоциями и эмоциями других
людей во взаимодействии с ними.
По поводу возможности развития
эмоционального интеллекта и эмоциональной компетентности в психологии
существуют два отличных друг от друга мнения: Дж. Мэйер, П. Сэловей и Д. Карузо
[10] считают, что повысить уровень эмоционального интеллекта
невозможно, поскольку это относительно устойчивая способность. Их оппоненты И.
А. Андреева, Д. Гоулмен, K. Kram, S. Pavlina, K. Saarni, S. Ting и др. [1, 3, 9, 11] придерживаются другого мнения: эмоциональный
интеллект развивать можно. В отличие от IQ, уровень которого во многом
детерминирован наследственными факторами, уровень эмоционального интеллекта
развивается в течение всей жизни человека. К разработке программ развития
эмоционального интеллекта должен выдвигаться ряд требований: такие программы
должны базироваться на серьёзной теоретической основе и быть сфокусированы на
основных компонентах эмоционального интеллекта.
В современной
исследовательской и практической деятельности предложены программы, описаны и
апробированы подходы и условия совершенствования эмоциональной компетентности
для лиц, занимающихся управленческой деятельностью. Д. В.
Ненашев разработал и описал авторскую модель коучинга формирования эмоциональной
компетентности менеджеров. Основные технологии реализации программы:
коучинговые стратегии, тренинги, деловые игры [5].
Ю.А. Громаковский предлагает программу развития эмоциональной
компетентности руководителя ВУЗа через отработку практических навыков, включающую
модули: эмоции руководителя, эмоции подчиненных, стресс-менеджмент, лидерство.
Программа доказала возможность развития управленческого эмоционального
потенциала руководителей [12].
И.С. Степанов исследовал условия формирования эмоционального интеллекта у управленцев. К ним отнесены индивидуально-психологические особенности личности (честность, доверие, позитивное мышление и другие) и специально разработанный социально-психологический тренинг [7].
Н.В.
Романенко апробировал коучинговый подход к развитию эмоциональной
компетентности. Он доказал, что эмоциональная компетентность работает по
законам регулярных тренировок и что возможно и необходимо это учитывать в
развитии менеджеров [13].
О возможности развития навыков
самоуправления и приобретения новых форм поведения без отрыва от основной
работы пишут K. Kram, S.Ting, K. Bunker: «Формировать
новые навыки руководители могут, выстраивая отношения на работе, по мере
использования ежедневных возможностей, отрабатывая новые способы действий и
получая обратную связь от коллег» [9].
Нами
предложена самоподдерживающаяся система обучения и
развития персонала - ССОР,
с помощью которой организация поддерживает и развивает компетенции своих
сотрудников, в том числе и эмоциональную компетентность. Главной отличительной
особенностью ССОР является вовлечение руководителей как в проектирование и
проведение обучения, так и во внедрение и поддержку приобретенных навыков, что
и дает возможность называться системе «самоподдерживающаяся». Таким образом, применяя специально разработанный комплекс мероприятий, обучение и
развитие навыков у подчиненных
осуществляют сами сотрудники организации (специалисты службы HR, линейные руководители
– менеджеры, супервайзеры).
Предложенная
нами система обучения персонала была протестирована проектным способом в двух
крупных международных производственно-торговых компаниях и показала хорошую
эффективность для развития организаций. Эффективность совершенствования
эмоциональной компетентности руководителей при помощи ССОР на производстве
проявилась в улучшении отношения работников к своему руководителю (на 22%),
повышении его психологического и управленческого статуса, повышении трудовой
дисциплины, что является важным для выстраивания системы коммуникаций, предупреждения
и конструктивного разрешения конфликтов.
Литература:
1. Андреева И.Н. Азбука
эмоционального интеллекта. – СПб.: БХВ-Петербург, 2012. – 288 с.
2.
Анцупов,
А.Я., Шипилов. А.И. Словарь конфликтолога 3-е изд. «Эксмо», 2010. - 656 с.
3.
Гоулмен
Д. Эмоциональный интеллект / Дэниел Гоулмен; пер. с англ. А.П. Исаевой. -
М.: ACT: ACT МОСКВА; Владимир: ВКТ,
2009. – 478 с.
4.
Емельянов,
С.М. Управление конфликтами в
организации: Учебное пособие. СПб.: Авалон; Азбука-классика, 2006.
5. Ненашев Д. В. Коучинг
как эффективная технология формирования эмоциональной компетентности будущих
менеджеров. Диссертация… кандидата педагогических наук. 13.00.08 Теория и
методика профессионального образования. «Московский государственный университет
технологии и управления» Москва – 2009.-138 с.
6. Соломатина Е.Н. Социология конфликта. М.:
Академический Проект; Альма Матер, 2011.
7. Степанов И. С.
Психологические условия формирования эмоционального интеллекта личности: на
примере лиц, занимающихся управленческой деятельностью: диссертация ...
кандидата психологических наук: 19.00.01 / Степанов Игорь Сергеевич.-
Новосибирск, 2010.- 192 с.
8. Шеллинг Т. Стратегия
конфликта. М.: ИРИСЭН, 2007.
9. Kram K., Ting S., Bunker K. On-the-Job Training for Emotional CompetenceLIA • Vol. 22, No 3 •
JULY/AUGUST, 2002.
10. Mayer J.D., Salovey P., Сaruso D.R. Emotional
Intelligence. New Ability or Eclectic Traits? American Psychologist. September 2008,
Vol. 63, No. 6, 503–517.
11. Saarni C. Development of emotional competence.
New York: Guilford Press, 1999.
12. Громаковский Ю.А.
Эмоциональная компетентность в эффективной деятельности руководителя вуза. http://www.sgu.ru/files/nodes/63395/Gromakovckii.pdf
13. Романенко Н.В. Коучинг
эмоциональной компетентности. «Управление персоналом – Украина», № 4 (223). -
2012. http://www.mikim.com.ua/mediafolder/articles/68-kouching-emotsionalnoj-kompetentnosti