Теоретические основы формирования корпоративной стратегии

Наренова А.Н., к.э.н., доцент, Атавина А.Г., магистрант

(ТарГУ им.М.Х.Дулати)

Термин «стратегия» (от греч. Stratis - войско + ago - веду или strategos - искусство генерала) взят из военного лексикона, и обозначает планирование и претворение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств. В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов, как правило, применительно к предприятию. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой.

Примеры использования стратегического подхода к управлению организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах ХХ века. Начиная с 1926 года, под стратегией подразумевалось управление ресурсами. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во окружающей среде приобрела важное значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Следуя военному словоупотреблению, словари все еще определяли стратегию как «науку о ведении войны», «искусство ведения боя», «науку и искусство развертывания войск для боя», «высшую область военного искусства» [1, 2].

Понятие стратегии вошло в лексикон делового управления и стали толчком для появления терминов «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление» «корпоративная стратегия», «инновационная стратегия».

Так, инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации (предриятия), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для организации, отрасли, рынка и потребителей.

Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение окружающей среды [3]. К инновационным стратеги¬ям относятся:

- получение новых продуктов, технологий и услуг на основе инновационной деятельности;

-применение новейших методов и методик в НИОКР, производстве, маркетинге и менеджменте;

-использование новых оргструктур, видов ресурсов и подходов к использованию традиционных ресурсов.

Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп:

-продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);

-функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);

-ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические);

-организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии.

Теория и практика стратегического и проектного менеджмента выработали ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют «базовыми» или «эталонными». Базовая стратегия описывает общее направление развития фирмы, ее производственно-сбытовой деятельности, показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, т.к. касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также «стратегиями развития» или «стратегиями роста» фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы: интенсивного, интеграционного, диверсификационного развития и

стратегии сокращения.

В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект.

Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией, которая нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если фирма включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию [4].

Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова понимают под функциональными стратегиями стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии [5].

Таким образом, на основании вышеизложенного предлагается следующая формулировка: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

Большое распространение при определении стратегии развития компаний получила «Матрица Ансоффа», которая сегодня является аналитическим инструментом стратегического менеджмента, разработанным основоположником этого направления в науке американцем русского происхождения Игорем Ансоффом и предназначенным для определения стратегии позиционирования товара на рынке. В частности, выделены следующие стратегические направления:

1.Стратегия проникновения на рынок (существующий товар - существующий рынок). Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок - это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение - стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

2. Стратегия развития рынка (существующий товар - новый рынок). Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

3. Стратегия развития товара (новый товар - существующий рынок). Предложение на существующем рынке новых товаров - стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение, телекоммуникационная отрасль в том числе).

4. Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок). Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.

Анализ содержания термина «стратегия», предлагаемый в зарубежной литературе показал, что «стратегия» в современном понимании имеет пять различных значений:

1.План высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации;

2.Принцип поведения, следование некоторой модели поведения;

3.Позиция - расположение определенных товаров на конкретных рынках (создание посредством разнообразных действий уникальной и ценной позиции);

4.Перспектива - то есть основной способ действия организации, ее «теория бизнеса», направленная на будущее предприятия;

5.Прием - особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить конкурента, предполагает исключительное оказание давление на конкурента, а не реальное следование содержанию этой информации [6].

Приведенные определения термина «стратегия» являются в большей степени односторонними. В каждом из них акцентируется внимание на отдельно взятой стороне понятия. Стратегия рассматривается с точки зрения четкого плана, неизменных принципов поведения, однозначной позиции, занимаемой организацией для достижения определенных целей, или же выступает в качестве разового приема, преследующего своей целью занятие организацией определенной позиции в будущем.

Категориальное понимание «стратегии» в отношении деятельности коммерческих организации напротив представляется в виде сложного, многопозиционного понятия, связанного не только с выработкой концептуальной идеологии, миссии организации, но и с готовностью организации к организационно-структурным преобразованиям под воздействиям факторов глобализации и рыночной среды, выступающих в качестве определяющих условий развития коммерческих организаций на современном этапе. При раскрытии понятия «стратегия» необходимо в большей степени акцентировать внимание на будущем представлении организации, чем на используемых методах достижения желаемого результата, понимать, что стратегия в большей степени процесс, чем застывший план действий, своеобразный вектор развития, обозначающий приоритетные направления деятельности коммерческой организации с целью достижения поставленных целей.

Выбор и разработка стратегии в условиях быстро меняющихся экономических условий функционирования коммерческих организаций приводит к тому, что стратегия все менее ассоциируется с неизменным, сознательно выбранным путем развития коммерческой организации. В условиях постоянных изменений, необходим периодический пересмотр стратегии - с ростом перемен растет и необходимость пересмотра стратегии. Стратегия организации приобретает инновационный характер и становится не планом действия, в котором четко прописаны все случаи развития организации, а выступает в качестве направления, содержащего смысл целей, поставленных перед организацией, независимо от изменений, происходящих во внешнем окружении организации. Такая стратегия формирует будущие планы и политику, поэтому для современных условий функционирования коммерческих организаций в большей степени подходит более общее определение стратегии, предложенное Р. Гхараном, консультантом и сотрудником Гарвардского университета: «Стратегия заключается в формулировании и переформулировании «центральной идеи» или «преобладающей парадигмы» детальным образом и ее проведении в жизнь настойчивым и последовательным образом» [7].

Недостатком приведенного определения является то, что оно переносит стратегию из конкретной ситуации в неопределенность, ссылаясь на «центральную идею» без ее четкого представления. Однако положительным является то, что приведенное определение акцентирует внимание на процессе развития «центральной идеи» организации, что позволяет в большей степени говорить о том, что стратегия связывается с развитием и модернизацией организации, направлена на достижение поставленных организацией целей.

Выделяются три уровня стратегии. Первый уровень «военная стратегия», как наиболее зримая, ощутимая, грубая стратегия. Второй уровень корпорации - это более тонкая стратегия. И третий уровень - уровень проектов, это еще более тонкая стратегия.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

-повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

-повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;

-усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации. Возникают задачи управления потокам и инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики;

- усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

Исходя из сказанного, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегических направлений. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Список литературы:

1. Кэмпбелл К. А. Управление проектом на одной странице. – М., 2009.

2. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001

3. Инновационный менеджмент: Учеб.-метод. Пособие / Сост. С.В.Васильев; НовГУ им. Ярослава Мудрого. – Великий Новгород, 2006

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.

5. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 1989,

6. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995,

7. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб: Питер, 2001.