Д. с.-х. н. Молдашев
Г. К, к. э. н. Дулатбекова Н. С.
Международный Университет Бизнеса, Алматы, Казахстан
ПРОЕКЦИЯ
ПРИНЦИПОВ МЕНЕДЖМЕНТА ДЕМИНГА НА КАЗАХСТАНСКУЮ СИСТЕМУ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
Профессор Эдвардс Деминг – выдающийся американский ученый, основоположник
прикладной науки «менеджмент качества», которая является основой МС ISO серии 9000. Его заслуженно считают
поводырем японского «чуда», а основатель фирмы Sony Акио Морита [1] назвал его «Святым покровителем качества». Основные
постулаты Э. Деминга сформулированы 60 лет тому назад
в его знаменитых 14 принципах. В научной литературе встречаются более 10
вариантов их трактовки [2,3,4,5].
Принципы
Э. Деминга, позволяющие повышать качество продукции,
улучшать управляемость предприятия при снижении издержек, актуальны и по сей
день, ибо по мнению Президента Казахстана Н.А. Назарбаева «Качество менеджмента и корпоративного управления нужно подтянуть до международного
уровня» [6].
На сегодня качество
высшего образования – одна из важнейших характеристик ее конкурентоспособности.
Одним из приоритетных задач в решении данной проблемы, принятой Госпрограммой
развития образования и науки РК на 2016-2019 гг., является внедрение в ВУЗах
принципов корпоративного менеджмента, основанных на философии управления Э. Деминга. К тому же, модернизацию высшего образования и
науки страны в контексте мировых тенденций невозможно представить без
полномасштабного использования принципов названного менеджмента [7]. Поэтому в
статье излагается вариант пояснений принципов Деминга,
применительно
к казахстанской системе высшей школы, отражающий видение проблемы в условиях – глобальной цифровизации мировой экономики и нового понимания контекста
ВУЗов. Результаты исследований исходят из собственных наблюдений авторов,
основанных на 15-летнем опыте работы по управлению качеством в системе высшего
образования страны.
1. Добивайтесь постоянства целей.
Реализация принципа означает необходимость разработки и выполнения миссии,
видения, долгосрочных и среднесрочных целей развития ВУЗа, которые служат
ориентиром для разработки ежегодных планов – индикаторов текущей деятельности. Принцип ориентирует руководство ВУЗа
обеспечивать непрерывное повышение качества образовательных и научных услуг на
деле демонстрируя стремление к непрерывному улучшению корпоративной культуры, а
не заниматься им от случая к случаю. Нельзя полагать, что найдя однажды верное
решение, можно пользоваться им вечно. Согласно PDSA, менеджмент качества
подобно езде на велосипеде, т.е. следует непрерывно крутить педали, чтобы не
упасть и не разориться, а выжить и развиваться.
Поэтому данный принцип
для руководства ВУЗа означает:
- учредить на личном
примере культуру приверженности к постоянству позитивных изменений на основе
разработки и реализации ее стратегических и тактических целей и ценностей;
- не увлекаться на краткосрочные
цели, прибыли, результаты, текущие и застарелые проблемы, т.е. следует
держать курс на
трансформацию;
- быть впереди клиентов
(обучающихся) - планируя и удовлетворяя не только их настоящие, но и ожидаемые
потребности через 10, 15 и более лет;
- управление персоналом и
обучающимися только приказами не эффективно, а более этично - через постановку
целей, которые вдохновляют их.
2. Примите новую философию.
Принцип – базовый и самый сложный для реализации, т.к. все остальные могут быть освоены только при условии его выполнения. Суть принципа - менеджмент «кнута и пряника» исчерпал свои возможности, чтобы добиться адекватных требованиям среды позитивных изменений, ректору следует реализовать управленческую философию человекоцентрического подхода к менеджменту и радикально изменить стиль управления на 1800, в виде:
- отказа от восприятия
людей, как устройств по выполнению приказов начальства, ибо каждый из них имеет
собственное мнение, опыт и чувства и требует деликатного подхода к себе, на
основе взаимного уважения и доверия;
- отказа от традиции поиска
и наказания виновных;
- учреждения принципа лидерства
и ориентации на запросы потребителя.
3. Исключите зависимость от массового контроля.
К сожалению, в сознании
многих руководителей «слова «качество» и
«контроль» сосуществуют примерно так же, как слова «сосиски» и «горчица» - одно
без другого как-то не хочется употреблять» [8]. Однако качество
образовательных и научных услуг ВУЗа не зависит от тотального контроля учебно-педагогической деятельности ППС и
обучающихся, т.к. качество (плохое и хорошее) уже содержится в услуге, которое
на конвейере. Отсюда контроль - запоздалая мера, ибо образовательный процесс запущен.
Массовый контроль работы подчиненных трудоемкий процесс, ППС и обучающиеся
чувствуют себя под подозрением, не проявляют инициативу, ждут команды сверху.
Поэтому руководству ВУЗа следует «встраивать» качество:
- в характеристику
процессов и услуги на этапе проектирования содержания «компетентностной»
модели инновационного образования, при
разработке образовательных программ высшего образования;
- в сознание педагогов,
сотрудников и обучающихся в виде гена «нравственности» на основе
совершенствования методологии кредитной системы обучения.
Контроль качества образовательных услуг,
следует трансформировать в процесс внутренних аудитов СМК и переходить от контроля
к управлению процессами.
4. Прекратите закупки по самой дешевой цене.
Нельзя формировать
персонал и инфраструктуру ВУЗа на дешевых ресурсах, т.к. экономия на них
неминуемо обернется дополнительными затратами на исправление дефектов. Поэтому
ВУЗам, следует непрерывно вкладывать инвестиции в развитие кадрового потенциала
и обновление инфраструктуры, соответствующей лучшим мировым стандартам. Это
создаст предпосылки для подготовки в перспективе конкурентоспособных
специалистов новой формации на уровне международных образовательных стандартов,
как по индикаторам компетентности, так и по цене за обучение.
5. Постоянно улучшайте каждый процесс.
Деминг рекомендует создать управляемую
систему постоянного улучшения всех основных процессов, увязав их между собой и
функциями владельцев-процессов, т.е. руководителей ключевых подразделений (7
2 чел.). Они должны управлять, а значит проектировать,
создать, реализовать и непрерывно улучшать свои процессы деятельности путем анализа их состояния и
выявления причин потенциальных проблем с учетом запросов потребителей, стейкхолдеров и устранения их упреждающими действиями.
Кардинальное повышение качества и эффективности учебно-научной и инновационной
деятельности ППС и обучающихся достигается за счет улучшения основных процессов
учебного заведения и снижения показателей их вариабельности.
6. Создайте систему обучения кадров на рабочих местах.
Суть постулата в том, что
менеджменту качества вначале обучают руководство ВУЗа, а затем весь персонал
обучается непосредственными руководителями на рабочих местах, непрерывно через
наставничество и практическую деятельность на личном примере улучшения
процессов и уважения подчиненных. Затраты на обучение АУП, УВП и ППС к
исполнению служебных обязанностей – это не расходы, а инвестиции в будущее университета
[8]. Так, учеными установлено, что каждый доллар, вложенный на профессиональное
образование, возвращает в ВВП государства 40 долларов!
7. Учредите лидерство.
Принцип ориентирует
руководителей всех уровней трансформироваться в лидеры, т.к. они не контролеры
и надзиратели, а обязаны систематически улучшать качество основных процессов ВУЗа
и безвозмездно передавать подопечным созидательный опыт и ЗУН через
наставничество. К сожалению, институт лидерства в казахстанском менеджменте не
всегда поощряется. Большинство ректоров считают, что в вузе должен быть один лидер.
Но, по Демингу «лидерство» менеджеров всех уровней –
фундамент мотивации к командной деятельности
всего персонала, пусковой механизм освоения новой философии управления и ведет
к улучшению корпоративной культуры фирмы.
8. Изгоняйте страхи.
Деминг рекомендует управлять персоналом на
основе лидерства, уважения, доверия,
сотрудничества, свободы дискуссий и делегирования полномочий, чтобы раскрепощать
и открыть внутренний духовный мир людей, т.к. страх и угрозы потери работы,
контроль, критика и унижения работника со стороны руководства разрушают их
достоинство и мотивацию к эффективному труду, ведет к сокрытию проблем, обиженной покорности, уходу от ответственности, дутым
цифрам и т.д. Поэтому следует отказаться от административного подхода во взаимоотношениях
менеджмента и личности, ППС и обучающихся, от традиции поиска и наказания
виновных, а повернуть управленческий процесс к человеку на мотивационной
основе, выявлять и устранять причины вызывающие сбой системы. ППС и сотрудников
за выявление несоответствий, дефектов и рекламаций потребителей следует
поощрять, а несоответствия - воспринимать как бесценный опыт, «точки роста» и
самоочищения ВУЗа.
9. Разрушьте барьеры между подразделениями.
В интересах общего дела
следует ликвидировать барьеры или разобщенность между подразделениями и
добиться работы в команде сотрудников различных структур ВУЗа используя эффект
синергизма, взаимной поддержки, чувства локтя, дополняя и компенсируя слабые
стороны друг друга на основе духовной общности и менеджмента сотрудничества,
вместо управления на основе внутренней конкуренции. Взаимоотношения между
подразделениями разных уровней управления, как по горизонтали, так и по
вертикали, а также между общеобразовательными и выпускающими кафедрами следует строить
на принципе «клиент-поставщик» образовательных и научных услуг.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов.
Навязчивые назидания, советы
и призывы сверху работать хорошо, не подкрепленные ресурсами, вызывают скрытые
отрицательные эмоции ППС и обучающихся, т.к. низкое качество образовательных
услуг почти не зависит от исполнителей, а на 98% зависит от изначально
неправильно созданной системы управления учебно-научным процессом, т.е.
проблема имеет системный характер. В необоснованных лозунгах на собраниях проявляется
стремление руководства переложить ответственность за низкое качество на
исполнителей. Поэтому, с точки зрения Деминга,
администрации ВУЗа следует вначале устанавливать четкие «правила игры», нормативы
и цели качества, систему обучения, мотивации и вовлеченности персонала и
обучающихся в управление качеством, порядок ресурсного обеспечения, т.е.
создать собственную систему, механизм и процессы управления, и только затем
требовать их выполнения.
11. Устраните произвольные числовые нормы и задания.
В соответствии с тезисом
управление ВУЗом только по количественным показателям и рейтингам, если их
выполнение не зависит от исполнителей, а нормы завышены и недостижимы - унижает
людей, подавляют их инициативу. Погоня за цифровыми показателями приводит к припискам,
искажению фактов, процентомании, показухе и снижению стандартов качества
образования. Поэтому, руководству ВУЗа, следует отказаться от управления только
на основе «сухих цифр», усилив экспертную оценку деятельности структурных
подразделений на основе познания сути вещей, оптимизации процессов,
согласования с исполнителями и формулирования измеряемых целей, нахождения
компромиссов между «делать много» и «делать хорошо».
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом.
Ректорат обязан воспитывать
у преподавателей, сотрудников и обучающихся чувство профессиональной гордости к
вузовскому академическому сообществу и любви к Alma Mater на основе создания атмосферы уважения, доверия, поддержки, признания
заслуг и мастерства любого из них. По Демингу следует
отказаться от ежегодных аттестаций и ранжирования персонала по формальным
показателям, а создать такие условия для совместной учебно-познавательной
деятельности ППС и обучающихся, когда их сотрудничество удовлетворяло бы интересы
обеих сторон.
13. Поощряйте стремление к образованию.
Принцип является
продолжением и развитием 6-го, но прицел здесь выше - ибо Деминг
говорит не просто о повышении квалификации кадров, а о создании условий для обучения
в течении всей жизни и совершенствовании уровня интеллекта всего персонала.
Конкурентоспособность ВУЗа -
плод реализации новых знаний, компетенций и ноу-хау всего персонала, поэтому их
обучение управленческим и педагогическим инновациям должно быть массовым,
опережающим и систематическим (в течении всей жизни), т.к. образование не
достигает точки насыщения и устаревает через каждые 2-3 года. Важно формировать
атмосферу стремления всех сотрудников и обучающихся к регулярному
самообразованию без принуждения, а также «…создать
«обучающуюся организацию» и внутривузовскую систему
управления знаниями для вовлечения в
процесс самообразования всего персонала»
[5].
14. Добивайтесь ответственности высшего руководства.
Смысл принципа в том, что
ректор должен взять на себя ответственность перед потребителями за создание
и непрерывное улучшение реально функционирующей СМК, не перепоручать их подчиненным, а олицетворять
позитивные изменения в коллективе на личном примере приверженности ко всем
изложенным выше принципам. Только при такой позиции топ-менеджмента
каждый преподаватель и обучающийся может быть мотивирован и добровольно
вовлечен в системные преобразования, взять на себя ответственность в решение
проблем качества образовательных и научных услуг ВУЗа и стать истинным лидером
на своем рабочем месте.
Итак, анализ принципов Деминга применительно к отечественной высшей школе
показывает, что они являются общими философскими императивами для менеджмента
ВУЗов (что делать?), но не готовыми рецептами и механизмами управления на все
случаи жизни (как делать?). Многие из них при первом же беглом знакомстве
кажутся неприемлемыми. Действительно, нормальный менеджер в ясном уме и твердой
памяти вряд ли согласится с креативными взглядами Деминга как, отказ от: массового контроля подчиненных,
управления на основе цифр, традиции поиска и наказания виновных, советов и
назиданий сверху и т.д. Поэтому их следует применять на практике только после тщательного
осмысления как элементов единой взаимосвязанной системы и адаптации содержания
к культуре и возможностям менеджмента каждого ВУЗа. При этом, цель заключается
не в принятии менеджерами всех 14 принципов, а в формировании сильной
корпоративной культуры, которая была бы оптимальна совместима с ними. Отсюда,
изложенное не новый проект эффективного управления, а перманентный процесс улучшения
культуры вузовского менеджмента.
Литература:
1. Морито А. Сделано в Японии : пер. с англ. / А. Морита. – М.: Прогресс, 1993. – 413 с.
2. Деминг Э. Выход из кризиса : пер. с англ. / Э.Деминг. – М.: Альпина Бизнес
Букс, 2007. – 370 с.
3. Конарева Л. Теория доктора Деминга
/ Л. Конарева // Стандарты и качество. – 2002. - №11.
– С. 46-49.
4. Нив Г.Р.
Пространство доктора Деминга : пер. с англ. Ю.Т. Рубаника,
Альпина
Бизнес Букс, 2005, - 376 с.
5. http:// www.deming.ru Ассоциация Деминга
6. Назарбаев
Н.А. Послание народу Казахстана Президента «Третья модернизация Казахстана:
глобальная конкурентоспособность» от 31 января
7. Указ
Президента Республики Казахстан от 01 марта 2016 года № 205 «Государственная
программа развития образования и науки РК на 2016-2019 годы» / Собрание актов
Президента и Правительства РК – Астана. № 17, 2016.
8. Мазур И.
И. Управление качеством: учебное пособие / И. И. Мазур,
В. Д. Шапиро - М.: Изд-во Омега. - Л, 2006. – 400 с.