Д. с.-х. н. Молдашев
Г. К, к. э. н. Дулатбекова Н. С.
Международный Университет Бизнеса, Алматы, Казахстан
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ
СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ
Многолетние исследования классиков стратегического менеджмента, как М. Мескон и др. [1],
И.Ансофф [2], М.Портер [3], А.Томпсон и А.Стрикленд [4], Г.Минцберг и др.
[5], показывают, что главным средством, обеспечивающим конкурентоспособность
любой организации в долгосрочной перспективе является внедрение в их
деятельность корпоративной стратегии управления. Так, по мнению И. Ансофф «Без
стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире
бизнеса» [2].
Обобщая сущность понятия «стратегии» в менеджменте Г. Минцберг
и др. [5], предложили различные её толкования
в рамках «5 П»:
- план, прописывающий ход деятельности организации на перспективу;
- прием, как маневр, предпринимаемый с целью перехитрить конкурента;
- паттерн, или принцип следования принятой форме поведения;
- позиция или посредник между организацией и внешней средой;
- перспектива или курс, нацеленный на изменение организации.
Предпосылки значимости стратегического управления компаниями [6]:
- ускорение изменений в окружающей среде;
- появление новых запросов и изменение позиций потребителя;
- возрастание конкуренции за ресурсы;
- интернационализация бизнеса;
- развитие информационно-коммуникативных технологий;
- изменение роли человеческих ресурсов.
По мнению завкафедрой общего менеджмента РАГС
при Президенте РФ д-ра эконом. наук Гапоненко А.Л. [7], «Стратегия необходима
каждой организации, каким бы видом деятельности она не занималась. Никакая
фирма, сообщество, страна не могут существовать без собственной стратегии».
Значение корпоративного стратегического управления, позволяющего
предприятиям выживать в конкурентной среде, резко возросло в управлении
экономикой Казахстана за последние 15-20 лет. В этой связи, в Послании
Президента Казахстана Н.А. Назарбаева народу Казахстана «Нурлы
жол – путь в будущее» от 11 ноября 2014 года [8], отмечается «Мы приняли
Стратегию-2050, чтобы казахстанцы крепко держали в своих руках штурвал будущего
страны. Сегодня по долгосрочным планам работают многие успешные страны – Китай,
Малайзия, Турция. Стратегическое планирование в
ХХI веке является правилом номер один. Ибо никакой ветер не будет
попутным, если страна не знает маршрута и гавани прибытия».
Отсюда, использование принципов стратегического менеджмента в
деятельности руководства по управлению организацией в конкурентной среде, является
важнейшей составляющей в деятельности современной организации. Но вместе с тем,
как на теоретическом, так и на прикладном уровнях вопросы разработки и
реализации корпоративной стратегии фирм в условиях реального сектора экономики
исследованы недостаточно. Процесс разработки и формирования стратегии
организации основан на изучении всех возможных направлений его развития, выборе
оптимальных методов ведения бизнеса и включает в себя два типа стратегии:
1. Корпоративная (общая, портфельная) стратегия – присуща крупным многопрофильным диверсифицированным компаниям с
интегрированной структурой. Управленческие решения касаются инвестирования в
диверсификацию, вертикальную интеграцию, реструктуризацию, поглощение и
создание новых предприятий, распределение ресурсов между различными направлениями
деятельности фирмы.
2. Бизнес-стратегия (конкурентная стратегия) – характерна для однопро-фильных и не диверсифицированных фирм с не
интегрированной структурой.
Установлено, что корпоративная стратегия - формируемая в крупных
многопрофильных компаниях состоит из 4-х уровней (рис. 1).
Рисунок 1. Уровни разработки
корпоративной стратегии
Корпоративная стратегия – разрабатывается стратегическим штабом, топ-менеджерами
корпорации и является общим планом управления диверсифицированной компанией.
Такая стратегия охватывает все направления деятельности корпорации и
предполагает использование следующих действий:
- создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем
структурных подразделений корпорации;
- процесс интернационализации, т.е. расширение за счет создания новых или
приобретения существующих компаний в других странах;
- вертикальная интеграция, т.е. приобретение компаний-поставщиков или
компаний-потребителей в своей или смежной области;
- горизонтальная интеграция, т.е. приобретение компаний-конкурентов;
- создание конкурентных преимуществ через непрофильную диверсификацию,
т.е. приобретение компаний или бизнесов других отраслей, имеющих высокую
доходность или низкие риски;
- достижение синергического эффекта за счет
предыдущих приемов и превращение его в конкурентное преимущество;
- установление инвестиционных приоритетов корпоративных ресурсов;
- решения об отказе от убыточного или неперспективного бизнеса.
Всемирно известному гуру стратегического планирования, проф. Гарвардской
школы бизнеса Майклу Портеру принадлежит определение корпоративной стратегии,
ставшее классическим: «Корпоративная стратегия – это то, что превращает
корпорацию из наборов различных видов бизнеса в единое целое» [3]. Деловая
(конкурентная) стратегия – разрабатывается руководителями подразделений для
каждого вида деятельности компании и является планом управления одним
подразделением для достижения оптимальной производительности. Такая стратегия
предполагает следующие действия руководителей подразделений:
- разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и
сохранение конкурентных преимуществ на рынке в каждом из бизнесов;
- вертикальная диверсификация, т.е. изготовление комплектующих, выпуск
или переработка сырьевых материалов на собственном производстве;
- сегментация рынка за счет удовлетворения потребностей потребителей в
каждом из сегментов рынка;
- дифференциация продукции, т.е. производство продукции, отличающейся по
сортам, качеству и т.д.;
- горизонтальная диверсификация, т.е. производство продукции из однотипного
сырья или с использованием одного и того же оборудования, в т.ч. за счет
снижения затрат корпорации при увеличении общих объемов реализации;
- использование ноу-хау, лицензий, патентов новизна которых позволяет
снизить затраты, повысить качество и предложить рынку новые или улучшенные
конкурентоспособные товары;
- получение отраслевых преимуществ (льгот, скидок, отсрочек платежей и
пр.) за счет взаимодействия с бизнес-средой,
социальной средой, государственными органами;
- объединение стратегических и тактических действий основных
подразделений.
Функциональные стратегии – разрабатываются руководителями среднего звена
для управления текущей деятельностью каждого функционального направления
определенной сферы деятельности. Каждая сфера деятельности компании имеет
стратегию маркетинга, НИОКР, производства, финансов, кадров. Данный уровень стратегии предполагает:
- действия руководителей по достижению целей подразделения;
- обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.
Операционные стратегии – разрабатываются руководителями функциональных
служб и направлены на определение способов управления ключевыми
организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также на
обеспечение выполнения стратегически важных оперативных задач (закупки
материалов, управления запасами, ремонта оборудования, транспортировки,
проведения рекламной компании и т.д.).
В целом, описанные нами организационные уровни корпоративной стратегии
взаимосвязаны между собой, поэтому решения или изменения, внесенные в одну из
них влияют на другие. Представление стратегии как системы взаимосвязанных видов
деятельности (подсистем) по мнению М. Портера [3] «позволяет
понять, почему организационная структура и бизнес-процессы должны быть
специфическими с точки зрения стратегии. Приведение организации в соответствие
со стратегией в свою очередь делает эти взаимоотношения более достижимыми и
повышает их жизнеспособность».
Исследуя проблемы формирования
корпоративной стратегии крупных компаний различных стран, HR директор группы компаний «Азия - Инвест» Винокурова Е.П. [9] утверждает «К самым успешным
корпорациям мира реализующим эффективную корпоративную стратегию относятся 3M, Toyota, Sony, Nike,
Apple, Microsoft и др.». По
исследованиям Воробьевой О. [10], «В
современных российских вертикально-интегрированных компаниях, хотя и
применяются все 4 уровня корпоративной
стратегии, однако процесс их формирования осуществляется не двухсторонне, а
авторитарно, т.е. сверху вниз, что не позволяет провести четкую границу между
ними и снижает результативность управления».
Основными причинами формирования новой стратегии или внесения изменений в
действующую стратегию корпорации на наш взгляд являются:
- приход нового высшего руководства;
- вмешательство со стороны материнской компании или правительственных
контролирующих органов (налогового комитета, экологических ведомств и т.д.);
- переход под контроль другой фирмы путем добровольного слияния или
принудительного поглощения;
- значительные перемены во внешней среде или внутри организации,
требующие изменения управленческого курса.
Трудности у руководства организации, как правило, возникают не при
разработке стратегии, а в процессе её внедрения в жизнь. Так, по утверждению
проф. Ковалева А. [11], « в условиях неопределенности
главным препятствием на пути успешной реализации стратегии становится
необходимость одновременного решения руководством организации двух сложных
задач – управления рисками и обеспечение поддержки стратегических решений
персоналом организации. Формирование стратегии развития организации, включающие
модель «5 И» (информация, инновации, интуиция, изменения, интерактивность)
возможно только при слаженной работе всей управленческой команды и преобладании
предпринимательского мышления у руководителей»
Вместе с тем, на наш взгляд следует иметь ввиду, что каждая компания с
учетом особенностей её позиции на рынке и общей ситуации в отрасли должна
стремится разрабатывать присущую только ей неординарную корпоративную стратегию
со своими нюансами и характеристиками, адекватными к её специфике. Здесь не
должно быть шаблонного подхода.
Таким образом, формирование корпоративной стратегии в крупных
многопрофильных диверсифицированных компаниях предполагает уяснение текущей
стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состоянием
ключевых производственных факторов, как сильные стороны отрасли и фирмы, цели,
интересы высшего руководства, квалификация работников и степень зависимости
фирмы от внешней среды.
Литература:
1. Мескон М.Х. Основы менеджмента : пер.
с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Дело, 2004. – 800 с.
2. Ансофф И. Стратегическое
управление: пер. с англ. – М.: Экономика, 1989.
3. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. – М.: Вильямс,
2006.
4.
Томпсон А.А., Стрикленд Дж., Стратегический
менеджмент / пер. с англ. - М.: Вильямс, 2005. - 336 с.
5. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С.
Стратегический процесс / Пер. с англ. – СПб: Питер, 2001. – 688 с.
6. Стратегический менеджмент. Основы стратегического
управления / М.А. Чернышев и др. – Ростов н/Д :
Феникс, 2009. – 506 с.
7. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник /
А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: Омега –Л, 2015.
– 464 с.
8. Назарбаев Н.А. Послание Президента РК народу
Казахстана «Нурлы жол –
путь в будущее» от 11 ноября
9. Винокурова Е.П. Теоретические аспекты разработки корпоративной стратегии
компании // Банки Казахстана. – 2013.- №7. – С. 14-16.
10. Воробьева О. Реструктуризация интегрированных структур:
стратегическое управление // Проблемы теории и практики управления. – 2011.-
№8. – С. 33-42.
11. Ковалев А. Стратегический менеджмент, или менеджмент
стратегий / А. Ковалев // Проблемы теории и практики управления. – 2009. - №4.
– С. 83-87.