Казахстан, город Алматы, Университет НАРХОЗ

магистрант Ван Цзяцзи

старший преподаватель кафедры «Менеджмент»

Кабдолдаева А.Ж.

Факторы, влияющие на построение системы стратегии управления организациями

Планирование и реализация стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функцию реализации стратегии осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно- психологического климата, важно привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения - естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Такое внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того, как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии.

Организация системы стратегического менеджмента в компании предполагает осуществление следующих основных этапов работ.

1. Обследование организации относительно ее готовности к внедрению системы стратегического управления по следующим направлениям:

- структура организации (в том числе организационная структура управления);

- представление руководителей и сотрудников о клиентах организации (сегментах внешней среды);

- наличие видения фирмы и ее перспектив у ее руководителей;

- знание миссии и целей организации сотрудниками, менеджерами высшего, среднего и низового уровня;

- характер принимаемых управленческих решений (оперативные, долгосрочные, стратегические).

Одним из ключевых факторов достижения компанией поставленной стратегической цели является правильно спроектированная система управления персоналом. Проблемы стратегического управления зачастую возникают вследствие взаимодействия многочисленных внешних факторов. Чтобы правильно выбрать стратегию, составить схему построения системы управления предприятием в Республике Казахстан, необходимо определить, какие именно политические, социальные, экономические, научно-технические и иные факторы оказывают непосредственное влияние на будущее предприятии

На управление персоналом в республике в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы, а именно нормативные ограничения и ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Наиболее значимыми представляются следующие факторы внутренней среды.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов.

2. Организационная структура управления, в том числе степень централизации и децентрализации принятия решений.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей, а именно степень требуемых физических и психических усилий, степень вредности работы для здоровья, месторасположение рабочих мест, продолжительность и структурированность работы, взаимодействие с другими людьми во время работы, степень свободы при решении задач, понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

Внутренний анализ должен охватывать все основные функции кадрового менеджмента в аспекте организационного, технологического, информационного, кадрового и финансового срезов, а также учитывать специфические корпоративные характеристики системы управления персоналом, такие как наличие уникальных способностей, корпоративного стиля, фирменной культуры. В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов система управления персоналом отвечает целевым требованиям. По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон организации в области управления персоналом.

Следовательно, анализ внешней среды демонстрирует стратегические условия реализации управления персоналом, позволяет оценить возможности и угрозы. В целом анализ среды управления персоналом должен быть интегрирован в общий стратегический анализ, проводимый при стратегическом управлении организацией. В этом случае создается единое информационное поле, где оценка среды управления персоналом является одним из компонентов. При этом необходимо помнить, что в процессе выработки генеральной и кадровой стратегий возможны разные подходы к анализу одних и тех же факторов внешней среды.

Следующий этап стратегического управления персоналом, на котором разрабатываются альтернативные стратегии, часто фирмами игнорируется. Но формирование единственного варианта стратегии существенно сужает круг возможных моделей действия организации при изменении факторов среды и возникновении необходимости быстрой замены варианта стратегии. Целесообразность данного этапа обусловлена тем, что путей достижения стратегических целей может быть несколько, причем они отличны друг от друга по ряду параметров: затраты, время, конкретные мероприятия.

О многообразии вероятных стратегий управления персоналом свидетельствует большое число их разновидностей, а именно по способу реагирования на изменения среды внешней и внутренней; в зависимости от условий внешней среды; в зависимости от базы стратегии; в зависимости от механизма разработки и формализации: интуитивная, авторитарная, классическая, спонтанная; в зависимости от целей и средств: стратегия инвестирования, стратегия стимулирования, стратегия вовлеченности.

А также в зависимости от ориентиров корпоративной стратегии: инновационная, стратегия, ориентированная на улучшение качества, стратегия сокращения издержек производства, в зависимости от объекта: децентрализованная, централизованная, в зависимости от стадии развития организации: стратегии на стадии рождения, роста, зрелости, сокращения и реорганизации или ликвидации, в зависимости от типа общей стратегии организации: кадровые стратегии, соответствующие стратегии предпринимательства, динамического роста, прибыльности, ликвидации, резкого изменения курса.

Задачи стратегического управления в организации формируются руководителями высшего уровня управления с привлечением менеджеров среднего уровня иерархии, поскольку в дальнейшем именно они несут ответственность за эффективную реализацию стратегии:

- задачи организации в целом, вытекающие из целей и стратегического выбора, формулируются руководителями высшего уровня управления;

- для стратегических хозяйственных подразделений - руководители СХП;

- задачи стратегического развития по функциональным подсистемам и подразделениям - соответствующие функциональные руководители;

- оперативные задачи, обеспечивающие реализацию стратегии, ставятся перед конкретными исполнителями их непосредственными руководителями (соответственно среднего и низового уровня управления).

Особая роль при формировании стратегии и постановке стратегических задач отводится разработчикам стратегических планов ("плановикам", или стратегическим аналитикам), функции которых сводятся к следующим:

- обеспечение необходимой информацией;

- помощь при пересмотре стратегических планов и программ;

- координация процессов пересмотра и формирования новой стратегии;

- обобщение стратегических исследований и доведение результатов стратегического анализа высших руководителей организации;

- проведение исследований состояния и тенденций отраслевой конкуренции и рынка;

- определение циклов деловой активности и их фаз;

- развитие методов оценки исполнения стратегии.

Список использованной литературы

1.     Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2009. – 448с.

2.     Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: Эксмо, 2008. – 160 с.

3.     Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с.