Экономические науки/10. Экономика предприятия

К.е.н. Бойківська Г.М., магістрант Сажко О.В.

Вінницький інститут економіки Тернопільський національний економічний університет, Україна

Ефективні механізми антикризового управління підприємством

За останні роки в Україні відбуваються суттєві економічні, політичні та соціальні перетворення, що обумовлені процесами побудови ринкової економіки розвиненого типу. За період, що минув від початку радикального реформування адміністративно-командної економіки, у значній мірі трансформувалися умови функціонування всіх ланок економіки, у тому числі сфера суб’єктів господарювання. Це пов’язано із процесами роздержавлення власності, радикальним реформуванням процесів взаємовідносин підприємств із бюджетною системою, розвитком фінансово-банківського сектору економіки, фондового ринку, а також процесами євроінтеграції, транснаціоналізації тощо.

Водночас процеси перебудови економіки держави обумовили виникнення кризових явищ у внутрішньогосподарських процесах функціонування вітчизняних підприємств. Промислові підприємства зазнали суттєвого негативного впливу економічної кризи, що підтверджується банкрутством їх значної частини, важкою адаптацією узвичаєної системи управління до мінливих умов господарювання та наявністю фінансових труднощів, що у значній мірі пов’язані з дефіцитом обігових коштів і повільним оборотом капіталу [1]. Тому на сучасному етапі розвитку нашого суспільства головним завданням є формування ефективного антикризового управління підприємствами, здатного забезпечити соціально-економічне відновлення на основі зростання обсягів ВВП та підвищення рівня конкурентоспроможності вітчизняних підприємств.

Дослідженнями питань антикризового управління підприємствами займались вітчизняні та російські вчені: Альтман Е.В., Бєляєв С.Г., Бланк І.А., Брюховецька Н.Ю., Булєєв І.П., Градов А.П., Іонін Є.Є., Загорський В.С., Ковальов В.В., Коротков Е.М., Кузьмін О.Є., Поддєрьогін А.М., Слав’юк Р.А., Сорока Р.А., Стоянова Е.С., Терещенко О.О., Тридід О.М., Уткін Е.А., Шепеленко О.В., Шило А.П. і т.д. Теоретичні та методологічні аспекти антикризового управління відображено у працях таких зарубіжних вчених, як Друкер П., Дюпон П., Хорн Дж., Винер Н., Каплан Р., Мескон М., Мілер Д., Нортон Д. і т.д. Позитивно оцінюючи їх вагомий внесок у вирішення багатьох теоретичних і практичних питань антикризового управління підприємствами, слід вказати на деякі аспекти, що потребують подальшого наукового обґрунтування та розвитку. Недостатньо вирішеними залишаються питання формування ефективних механізмів антикризового управління, що враховували б вимоги ринкової економіки, етапи життєвого циклу та галузеву специфіку підприємств.

Здійснення антикризових, а, особливо, організаційно-економічних перетворень підприємств є необхідним для підтримки рентабельності в умовах повсякчас мінливого економічного середовища, технологічного розвитку та конкуренції зі сторони інших підприємств. Антикризові перетворення повинні бути направлені на здійснення попереджувальних заходів щодо недопущення кризи, виведення підприємства з кризового стану, а також усунення негативних наслідків кризи. Необхідно зазначити, що окремі аспекти управління антикризовими перетвореннями підприємств, зокрема питання реструктуризації, реінжинірингу та реорганізації підприємств промисловості потребують подальших розробок.

Антикризове управління являє собою цілісну систему, яка характеризується наявністю певних властивостей, стійких взаємозв’язків з іншими видами управління, має власну концепцію побудови та відповідний інструментарій здійснення. Основою реалізації оперативних антикризових заходів суб’єкта господарської діяльності є стратегічне планування перетворень підприємств з виходу підприємства із кризи, яке базується на таких етапах: аналіз факторів виникнення кризових явищ, уточнення стратегічних проблем і здійснення стратегічного планування [5]. Варто зазначити, що при формуванні стратегії антикризового управління доцільним буде врахування ряду факторів та чинників впливу на підприємство, які виникають на мега-, макро-, мезо- і мікроекономічному рівнях.

Для оцінки фінансового стану суб’єктів господарювання з метою виявлення окремих видів кризових явищ чи взагалі їхнього банкрутства найбільш широко використовуються показники, що розраховуються за інформацією фінансової звітності й передбачають дослідження рівня ліквідності (платоспроможності), рентабельності (збитковості), фінансової стійкості та ділової активності. Також досить широко у практиці антикризового моніторингу застосовуються інтегральні моделі, що дозволяють всю сукупність досліджуваних показників (або ту їх частину, яка вважається найбільш істотною) звести до єдиного числового вираження (багатофакторні моделі діагностики ймовірності банкрутства), на основі якого і робиться висновок як про наявність кризових явищ, так і про ступінь їх розвитку [4; 6]. Проте їх використання на практиці має низку недоліків, зокрема: переважна частина зарубіжних методик не враховують особливості вітчизняної економічної системи; як вітчизняні, так і зарубіжні методики у більшості спрямовані на прогнозування ймовірності банкрутства підприємств середнього та великого бізнесу, позиціонуються як універсальні та не враховують галузеві особливості окремих сфер національної економіки; не оцінюють динаміку грошових потоків підприємства та стан конкурентного оточення; більшість досліджуваних моделей мають лінійний характер, у той час коли досліджувані сукупності зазвичай мають нелінійні характеристики.

В основі системи заходів оздоровлення має лежати система діагностики окремих складових, що визначають загальний рівень фінансового стану з метою виявлення тих напрямів, де криза вже наявна, та тих, де ситуація наближається до кризової. Наступним заходом має бути локалізація причин виникнення цих негативних явищ та з’ясування факторів, що їх обумовили, з метою недопущення поширення кризових явищ на інші «здорові» складові системи підприємства. Комплекс заходів із оздоровлення можна вважати завершеним лише тоді, коли вдалося досягнути показників, на які було спрямовано вплив і дію, до планового рівня та не відбувається їх погіршення після припинення заходів із оздоровлення.

Приймаючи рішення про використання заходів стосовно покращення показників діяльності з урахуванням існуючого стану та перспектив використання ресурсів, окремий суб’єкт господарювання має самостійно визначати пріоритетні напрями їх здійснення, що мають бути націлені на вдосконалення технічної сторони діяльності, структури управління підприємством, маркетингової діяльності або оптимізації системи фінансово-економічних показників і здійснюються як з використанням власних фінансових ресурсів, так і за рахунок позикових коштів [2; 7].

Отже, подальші напрями оздоровлення окремого суб’єкта господарювання передбачають відповідну модернізацію (реорганізацію) фінансово-економічної політики підприємства. За наявності загальної системної кризи підприємства, що характеризується низьким рівнем платоспроможності, збитковістю діяльності та відсутністю власних коштів фінансування майна, найбільш доцільним є застосування оздоровчих заходів через механізм залучення інвестора, при якому матиме місце втрата контролю з боку існуючих власників підприємства, але вдасться зберегти цілісність такого суб’єкта господарювання.

Література:

1. Білоконь Т. М. Санація підприємств: організаційно-економічний механізм / Т. М. Білоконь, Л. М. Несен. – Вінниця: ВНТУ, 2010. – 152 с.

2. Бирюкова О. Ю. Приемы антикризисного менеджмента: [учеб. пособ.] / О. Ю. Бирюкова, Л. А. Бочкова. – М.: Дашков и Кº, 2011. – 272 с.

3. Ковальов А. І. Концептуальні засади здійснення реінжинірингу бізнес-процесів / А. І. Ковальов, В. В. Шевченко // Вісник соціально-економічних досліджень. – 2009. – № 35. – С. 365–371.

4. Лук’янова В. В. Діагностика ризику діяльності підприємства: [монографія] /
В. В. Лук’янова. – Хмельницький: ПП Ковальський В. В., 2007. – 312 с.

5. Мироненко Ю. Д. Подсистемы стратегического и оперативного управления / Ю. Д. Мироненко, А. К. Тереханов [Электронный ресурс] // Портал ITeam: технологии корпоративного управления. – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications /strategy/section_31/article_2040.

6. Пономаренко В. С. Механізм санаційного управління підприємством: засади формування та моделі реалізації: [монографія] / В. С. Пономаренко,
О. В. Раєвнева, С. О. Степуріна. – Х.: ІНЖЕК, 2009. – 304 с.

7. Шевченко В. В. Розробка інвестиційного проекту підприємства під час реалізації антикризового управління / В. В. Шевченко // Вісник соціально-економічних досліджень. – 2011. – № 3(43). – С. 292–297.