Орлюк С.В.
Харківський національний
економічний університет, Україна
Впровадження системи управління ринковою вартістю на підприємстві
Управління ринковою вартістю
підприємства - це ще доволі рідкісна справа, хоча саме цей процес є
стратегічним в розвинутих країнах. В основі концепції управління вартістю
лежить розуміння того, що для акціонерів (власників) підприємств і організацій
першочерговою задачею є збільшення їх фінансового добробуту в результаті
ефективної експлуатації об'єктів володіння. При цьому зростання добробуту
акціонерів вимірюється не обсягом введених потужностей, кількістю найнятих
співробітників або оборотом компанії, а ринковою вартістю підприємства, яким
вони володіють.
Концепція управління вартістю
направлена на якісне поліпшення стратегічних і оперативних рішень на всіх
рівнях організації за рахунок концентрації зусиль всіх осіб, що ухвалюють
рішення, по ключових чинниках вартості. Вартість компанії визначається її
дисконтованими майбутніми грошовими потоками, і нова вартість створюється лише
тоді, коли компанії одержують таку віддачу від інвестованого капіталу, яка
перевищує витрати на залучення капіталу.
Управління вартістю компанії - це такий метод управління, при якому всі
стратегічні і оперативні управлінські рішення спрямовані на максимізацію
вартості підприємства, - найкомплексніший показник, що оцінює абсолютно всі її
досягнення. Тим самим управління вартістю компанії ставить перед всіма
працівниками, від керівників вищої ланки до робітників, одну загальну мету -
безперервне зростання вартості підприємства.
Впровадження системи управління вартістю - достатньо
тривалий процес. Західні фахівці оцінюють його тривалість в 2-3 роки. Цей
період часу більш притаманний компаніям, що функціонують на ринках розвинутих країн.
В табл. 1 представлена модель поетапності впровадження системи управління
вартістю підприємства.
Таблиця 1
Етапи впровадження системи управління
вартістю підприємства
|
Перший етап |
Другий етап |
Третій етап |
Четвертий етап |
П'ятий етап |
|
--- |
Впровадження
системи оперативного контролю вартості активів |
--- |
||
|
Визначення точки відліку -
оцінка ринкової вартості підприємства |
Складання схеми чинників
вартості компанії |
Створення системи оцінки
оперативних і стратегічних управлінських рішень |
Аналіз внеску підрозділів у
вартість компанії |
Періодична оцінка.
Підготовка звітів з позиції управління вартістю |
Першим етапом на шляху до створення
системи управління вартістю компанії є визначення вартості організації як точки
відліку, тобто береться найближча минула звітна дата, на яку і визначається
вартість компанії.
Не виключено, що в подальшому процесі
розробки специфічної моделі оцінки для компанії, в вартість на початкову дату можуть бути внесені
поправки й уточнення, проте саме порівняно з даною величиною вартості
визначатимуться досягнення компанії.
Наступним етапом є складання схеми
чинників вартості компанії. На вартість компанії діють різні чинники (чинники
вартості) - зокрема, цінова політика компанії, стан виробничих потужностей,
рівень конкуренції в галузі, надійність постачальників, нормотворчі процеси в
державі, загальноекономічна ситуація в країні.
Чинники вартості можна розділити на
дві умовні групи: зовнішні чинники (чинники, що виникають незалежно від
волевиявлення менеджменту компанії; проте це не означає, що настання тих або
інших подій не можна було передбачати і вжити заходів по мінімізації негативних
наслідків); внутрішні чинники (пов'язані з діями менеджменту, галузевою
специфікою самого підприємства).
З погляду управління вартістю важливо
збудувати всю систему чинників, впливаючи на які можна досягти зростання
вартості. Система представляє сукупність показників діяльності компанії і
окремих її підрозділів і відділів. Показники деталізують для кожного рівня
управління, що призводить до того, що вища ланка керівництва часто контролює
фінансові показники, тоді як низькі ланки менеджменту відповідають за кількісні
і якісні результати роботи.
В процесі впровадження системи
оперативного контролю над вартістю активів, проводиться вартісний аналіз основних елементів
майнового комплексу. При цьому виявляються активи, які можуть бути не відображені в
бухгалтерському балансі, але які мають істотну вартість (наприклад, товарний
знак компанії). Можуть виникати і інші ситуації, коли відображені в балансі
активи насправді вже втратили свою вартість.
Мета етапу полягає у виявленні тих
груп активів, вартість яких, по-перше, має ключове значення для компанії,
по-друге, є значним потенціалом зростання, по-третє, досягла свого піку, і
тепер їх вигідніше реалізувати, ніж володіти ними.
Вартість окремих об'єктів майнового
комплексу, так само як і компанії в цілому, залежить від безлічі чинників.
Більшості об'єктів властиві конкретні чинники. Для того, щоб не займатися
аналізом об'єктів, що не мають критичної важливості для підприємства, важливо чіткий
розподіл об'єктів за вищезазначеними групами. Частина об'єктів, що потрапили в
групи, повинна надалі знаходитися під регулярним спостереженням співробітників
компанії, відносно інших може бути розпочата передпродажна підготовка.
Впровадження концепції управління вартістю в систему управління,
що склалася, організацією неможливе без адекватно підготовлених кадрів, здатних
як самостійно виконувати розрахунки, так і доводити оперативну інформацію до
відповідних відділів.
Спочатку визначається коло ключових
співробітників, які на місцях впроваджуватимуть основні положення оновленої
системи управління. "Опорними співробітниками", як правило, виступають
працівники фінансової служби, керівники підрозділів і відділів, співробітники
служб, що відповідають за стан майнового комплексу. Ключові співробітники в
першу чергу вивчають суть концепції управління вартістю, а також основні
підходи до визначення вартості підприємства в обсязі, достатньому для
самостійного виконання розрахунків в рамках системи оцінки дії управлінських
рішень на вартість компанії в цілому.
Надалі спільно з вищезазначеними
співробітниками здійснюється докладний розбір чинників вартості підприємства.
Багато в чому задача по доведенню інформації про концепцію управління до
співробітників підрозділів і відділів поляже на підготовлених ключових
фахівців. І цей процес може зайняти декілька місяців, оскільки усвідомити
можливості системи можна лише застосовуючи її практично, вирішуючи оперативні
питання.
На третьому етапі створення системи
управлінських рішень визначається орієнтація менеджменту на створення вартості,
що припускає наявність інструменту, який дозволяє визначати характер і ступінь
дії того або іншого рішення на добробут акціонерів. Необхідно зазначити, що
подібним інструментом повинна володіти не тільки вища ланка керівництва, але і
молодші менеджери. Пов'язано це з тим, що більшість оперативних питань
розв'язується керівниками відділів самостійно. Система оцінки не виключає
суб'єктивності схвалюваних рішення, але вона буде направлена на досягнення
конкретних показників, що приводять у результаті до зростання вартості
компанії.
Безумовно, говорячи про систему оцінки
оперативних управлінських рішень, ми не маємо на увазі, що низька ланка
управління, ухвалюючи рішення, проводитиме складні і трудомісткі обчислення, що
дозволяють визначити, як зміниться вартість компанії. Менеджери повинні лише
розуміти напрям зміни (зростання або зниження) вартості, до якої приведуть їх
дії. Система оцінки базуватиметься на чинниках вартості, визначених для
відповідної ланки управління.
Схема чинників вартості, система
оцінки управлінських рішень і порядок винагороди праці сприяють підвищенню
ініціативності співробітників, оскільки чітко визначають поставлену перед ними
мету і дають упевненість в адекватній оцінці праці. У випадках необхідності
ухвалення рішень про проведення додаткової емісії акцій, виборі інвестиційного
проекту, реструктуризації підприємства і з інших стратегічних питань,
розрахунок ефекту від ухваленого рішення проводиться так детально, як і оцінка
підприємства на першому етапі.
Важливим і принциповим є четвертий
етап – аналіз вкладу підрозділів в вартість компанії. Саме на цьому етапі
виявляються можливості оцінки ринкової вартості компанії за допомогою EVA.
Основним критерієм при ухваленні рішення про продаж будь-якого підрозділу
(допоміжного або основного) є додана вартість підприємства, яка буде в цьому
випадку реалізована. Можливо, альтернативний продажу варіант - переведення
допоміжних підрозділів на систему внутрішнього підприємництва (комерційний
розрахунок) забезпечить підприємству навіть більше зростання вартості.
Процес розділення підприємства на
основі логічного принципу на бізнес-одиниці називається сегментацією. Виділяють
два основні підходи до сегментації:
1) сегментація, заснована на
характеристиках споживача товарів і послуг (сегментація по типу споживача);
2) бізнес-одиниці, засновані на знаннях, досвіді і технологіях,
необхідних підприємству для виробництва тієї або іншої продукції (сегментація
по типу професійних навиків).
Основна мета даного етапу - виявити
бізнес-одиниці, що "створюють", і тих, що "руйнують" вартість. Якщо бізнес-одиниця
руйнує вартість компанії, необхідно ухвалити рішення або про розробку системи
заходів, що дозволяють зробити підрозділ прибутковим, або про продаж підрозділу
іншій компанії, або про закриття підрозділу і розпродаж активів. Але навіть
якщо підрозділ забезпечує для компанії приріст вартості, важливо визначити,
наскільки істотна ця вартість в рамках компанії, наскільки серйозний потенціал
подальшого приросту вартості. За ситуації, коли бізнес-одиниця, забезпечуючи
приріст вартості компанії, не є основною (профільною), більш того, у складі
іншого підприємства може забезпечувати істотно більшу вартість, - вона підлягає
продажу. На великих підприємствах як окрема бізнес-одиниця виділяється головний
офіс (центральний апарат управління).
Сумарна вартість бізнес-одиниць
(включаючи головний офіс) - це вартість компанії в цілому, тому управління
вартістю компанії неможливе без ефективного контролю над вартістю окремих
підрозділів.
Інформація про результати діяльності
підприємства, що розглядається крізь призму концепції управління вартості, може
через певні проміжки часу надаватися зацікавленим особам, зокрема акціонерам.
Це не разова акція, а робота, що постійно проводиться, по збільшенню
інформаційної прозорості підприємства, тобто останній (п'ятий) етап - це
початок нового витка системи управління вартістю компанії.
Таким чином, застосування концепції
управління вартості не тільки здатна дати результати, пов'язані з поліпшенням
фінансового стану компанії, але і одночасно підтримує її надійний імідж в очах
акціонерів і потенційних інвесторів.
Литература:
2.
Колмыкова
Т. С. Инвестиционный анализ : Учеб. пособие / Т. С. Колмыкова. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 204 с.
3.
Томпосон
А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратеги:
Учебник для вузов / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд ; [пер. с англ. Л.Г.
Зайцева, М.И. Соколова]. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 576 с.