Мехеда Н.Г., Геращенко Р.

Черкаський національний університет ім.Б.Хмельницького

ВИМОГИ ДО КАДРОВОЇ СТРАТЕГІЇ ДЛЯ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ КАДРОВОЇ БЕЗПЕКИ

Кадрова стратегія включає два вихідних елементи: наміри і направлення.

1. Стратегічні наміри. Місія фахівця з людських ресурсів в сучасному висококонкурентному середовищі – нарощувати кадровий потенціал корпорації, щоб реалізувати її бізнес-стратегію. Менеджер по персоналу стає своєрідним “калібратором майстерності”, без участі якого не можуть бути розроблена і реалізована ніяка стратегія фірми, а також правильно оцінені досягнуті результати. Забезпечити високу конкурентоспроможність фірми без партнерства з людським капіталом стає все більш важкою справою для керівництва корпорацій.

Менеджер персоналу має вирішувати два стратегічних завдання:

1. Створювати конкурентні переваги фірми шляхом значного підвищення рівня відповідальності працівників, використовуючи на це гроші управління корпоративною культурою. Сильна корпоративна культура дозволяє приваблювати і утримувати таланти, а плоди їх праці створюють високу репутацію фірмі, притягають нових споживачів і висококваліфікованих працівників. Відновлення й стала адаптація корпоративної культури до динамічних умов довкілля націлені на підвищення якості умов праці, забезпечення зворотного зв'язку з працівниками і споживачами. Цьому служать проведені семінари, форуми, фокус-групи, круглі столи, рекламні кампанії. Залучення працівників у маркетингову діяльність корпорації сприяє підвищенню в ініціативності і рівня фахової самооцінки;

2. Забезпечувати конкурентні переваги фірми шляхом нарощування його людського потенціалу, всіляко забезпечуючи роcт професійної компетентності працівників. Хоч би скільки була б притягальна корпоративна культура, проте розрив вимогами глобального ринку України і потенціалом організації можна усунути переважно за рахунок розвитку фахових навичок і умінь усього персоналу корпорації. Розвиток людських здібностей, центрація лише на рівні професійної компетентності працівників стає лейтмотивом діяльності як кадрових служб, так й лінійних керівників. У цьому одні компанії включають питання підвищити рівень компетентності персоналу, як складових частин у будь-яку розроблювану стратегію, інші — розглядають ці проблеми як реалізацію спеціальної ініціативної стратегії, органічно доповненої іншими конкурентними стратегіями корпорації.

Під час розробки моделей компетентності можна скористатися такими підходами, кожен із яких має сильні й слабкі сторони:

· аналіз діяльності найвидатніших працівників (“зірок”), що дозволяє розкрити секрети їх майстерності, хоча отримана інформація занадто прив'язана до специфіки цього виду роботи;

· з порівняльного аналізу багатьох зразків, діяльность працівників полегшує узагальнення досвіду й модульну побудову досить простих моделей, проте є дуже трудомісткою справою;

· опитування експертів приносить швидкі й статистично- надійні результати, але сфера їх застосування виявляється, зазвичай, обмеженою;

· комбінування моделей, запозичених із інших галузей діяльності, дає можливість акумулювати найпередовіший досвід, але він завжди застосовується у межах цієї організації.

Отже, при побудові моделей компетентності слід поєднувати наявні підходи, щоб отримати прийнятні кошти кадрового менеджменту.

2 Стратегічні напрями. Цей компонент стратегії розкриває ряд шляхів досягнення стратегічних цілей корпорації. Але як вибирати шлях, необхідно мати ясний образ майбутнього організації.Структуроване бачення майбутнього організації (частка продажу та позиції на ринках, організаційна структура, технологія основного рахунку і допоміжної діяльності, стиль менеджменту, домінуючі організаційні культури, маркетингова політика, професійні й персональні характеристики кадрового потенціалу) великою мірою визначає стратегічні напрями.

Отже, ключовою складовою кадрової безпеки є управління кадрами, технологія управління персоналом.

1. Кадрова політика організації спрямована на приведення кадрового потенціалу до відповідності цілям і стратегій розвитку.

2. Залежно від чинників довкілля, корпоративної культури може бути ефективною або відкрита, або закрита кадрова політика .

3. Рівень усвідомлення і рівень впливу кадрової ситуації в організації, також визначає тип кадрової політики.

4. Для побудови адекватної кадрової політики необхідно розробити уявлення про цілі, норми й засоби здійснення кадрових заходів. Основним механізмом підтримки адекватної кадрової політики має стати моніторинг персоналу. Моніторинг використовується в різних сферах діяльності та являє собою систему послідовного збору даних про явище, процес, що описується за допомогою певних ключових показників, з метою оперативної діагностики стану об’єкта, його дослідження та оцінки в динаміці.

Література:

1. Барков С.А. Управління персоналом. – М.:Юрист, 2007. – 451с.

2. Базарів Т.Ю. Керування персоналом розвиваючої організації. - М.: ИПК ГС, 2006.

3. Грачов М.В. Суперкадри. - М.: Справа, 2003.

4. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 2007.