Мовчан І.В.

Кременчуцький національний університет ім. Михайла Остроградського

ТЕОРЕТИЧНИЙ АСПЕКТ УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЧНОЮ СТІЙКІСТЮ ПРОМИСЛОВОГО ПІДПРИЄМСТВА В УМОВАХ НЕСТАБІЛЬНОГО РИНКОВОГО СЕРЕДОВИЩА

Остаточний перехід економіки України до ринкових умов господарювання ідентифікував жорсткі умови конкурентного середовища та технологічну неготовність промислових підприємств здійснювати свою діяльність на належному рівні, крім того нестабільне ринкове середовище вимагає удосконалення політики підприємства щодо забезпечення стратегічної стійкості.

Теоретичні основи управління стратегічною стійкістю підприємства в в умовах нестабільного ринкового середовища відображені в роботах вітчизняних і зарубіжних авторів, таких як С.П Бараненко [1], В.В. Шеметов, Дж. Стендвіч, О.М. Мирошниченко, К.А. Сташенко, О. В. Василенко, Є.О. Самсоненка, А.Г. Грязнова, Г.А. Мохонько, Л.О. Лігоненка, О.С. Дубрової, Г.Б. Клейнера, Р.А. Руденського, С.В. Лазукиновича, Е.А. Татарнікова. Однак низка питань, пов’язаних з управлінням стійкістю в умовах збурювального впливу ринку не дістала свого логічного завершення, зокрема й досі не існує єдиного узгодженого алгоритму управління стійкістю в умовах невизначеності.

Стратегічна стійкість промислового підприємства відображає стан виробничо-економічного потенціалу та особливості функціонування виробничих підрозділів. Вона визначає місце суб’єкта господарювання на ринку товарів та послуг і, відповідно, формує конкурентні переваги та можливості подальшого розвитку [2].

В умовах ринкової економіки основою забезпечення стратегічної стійкості підприємства є його загальносистемна здатність до самоорганізації, універсальні закономірності якої проявляються в управлінні.

Управління стратегічною стійкістю промислових підприємств в умовах

нестабільного ринкового середовища є поняттям узагальнюючим: його можна трактувати і як новий напрям в управлінні економікою, що являє собою сукупність методів і прийомів щодо нейтралізації негативного впливу зовнішніх факторів, і як важливий елемент управління внутрішнім середовищем підприємства з метою реалізації антикризових програм для збереження стійкості суб’єкта та забезпечення подальшого розвитку.

Більшість вітчизняних вчених, зокрема, Бук Т.П., Кучерявий А.В., Іванов В.Д. [3], Савченко К.М., схиляються до думки, що управління стратегічною стійкістю в умовах нестабільного ринкового середовища полягає в забезпеченні розвитку пріоритетних інтересів підприємства, які здатні забезпечити його беззбиткову діяльність. На наш погляд, забезпечення пріоритетних видів діяльності підприємства є поняттям абстрактним, адже те, що актуально сьогодні, завтра може виявитися уже нецікавим для ринку. В такому випадку пріоритетні інтереси слід розцінювати як низку швидко змінних факторів розвитку.

Враховуючи вище наведені твердження вчених та аналіз літературних джерел, ми пропонуємо своє бачення поняття управління стратегічною стійкістю промислового підприємства в умовах ринкової нестабільності: це комплекс економічних, фінансових, організаційних та управлінських процесів, які являють собою алгоритм або послідовність дій спрямованих на нейтралізацію негативних екзогенних впливів та забезпечення досягнення мети підприємства.

Головне завдання системи управління стратегічної стійкості промислового підприємства полягає в тому, щоб сам суб’єкт господарювання зміг успішно адаптуватися до умов зовнішнього середовища на основі застосування раніше обґрунтованих методів і способів, які б максимально орієнтували на шлях розвитку. Тобто, завдання полягає не в ідентифікації умов для мінімально допустимої рівноваги в системі, а в розробці стабілізуючих заходів, розрахованих на перспективу.

На рисунку 1 ми пропонуємо авторське бачення алгоритму управління

стратегічною стійкістю в умовах нестабільного ринкового середовища.

Рис. 1 Алгоритм управління стратегічною стійкістю в умовах нестабільного ринкового середовища

Аналіз рис. 1 свідчить, що одним з найважливіших етапів управління стратегічною стійкістю в умовах нестабільності є аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, адже саме ця діагностика дає повне розуміння стану підприємства та спонукає до необхідності перегляду системи управління.

Характеристику внутрішнього середовища підприємства ми пропонуємо здійснити через кількісну модель підприємства, яка відображає всі показники суб’єкта господарювання і зв’язки між ними.

Отже, якщо підприємство позначимо за n, то тоді стан його внутрішнього середовища можна описати набором змінних i :

) (1)

Змінні i є результуючими збалансованими показниками підприємства і визначають його ключові параметри. Мета збалансованої системи змінних i полягає: в детальному описі стратегічних орієнтирів підприємства, встановленні зв’язку фінансових показників підприємства з показниками поточного управління та сприяння перетворення стратегії в конкретні завдання підприємства. Згідно з цією концепцією за допомогою використання системи змінних i можна охарактеризувати загальний стан підприємства з орієнтацією на стратегічні цілі, особливо важливим аспектом в даному процесі є управління стратегічними цілями.

Характеристика зовнішнього середовища підприємства є невід’ємним етапом управління стратегічною стійкістю, але ця задача ускладнюється масштабами промислового підприємства. З метою отримання більш точного результату, ми пропонуємо аналіз лише тих чинників, які більшою мірою мають вплив на суб’єкт господарювання, тобто з цілої низки факторів потрібно здійснити вибірку за критерієм впливовості.

Для аналізу зовнішнє середовище позначимо за k, тим самим низку чинників його впливу будемо вважати j змінними:

) (2)

Але враховуючи факт, що зовнішнє середовище є досить динамічним,

ми вважаємо за необхідне розглядати підприємство на основі так званої часової моделі:

), (3)

де () – показники ефективності системи управління стратегічною стійкістю промислового підприємства;

– вектор впливу зовнішнього середовища (як негативний так і позитивний вплив).

Отже, згідно формули 3, окрім динамічного зовнішнього середовища промислове підприємство напряму залежить від стану системи управління, яка в свою чергу залежить від часу та вектора впливу зовнішнього середовища.

Наступним не менш важливим етапом управління стратегічною стійкістю в умовах нестабільності є чітке визначення цілей, які обґрунтовані часовим критерієм та максимально допустимими параметрами досягнення. В аналітичному плані даний процес можна описати наступним чином:

, (4)

де - часові обмеження досягнення цілей;

- необхідне значення і-го показника промислового підприємства;

– поріг відхилень і-го показника промислового підприємства.

Але, слід зазначити, що керівництво підприємства може контролювати значення лише найважливіших змінних, залишаючи при цьому інші змінні під наглядом, але не визначаючи для них параметрів та критерій функціонування.

Отримавши детальну оцінку зовнішнього та внутрішнього середовища ми пропонуємо здійснити загальну оцінку рівня стратегічної стійкості на основі її складових, які характеризують наявність та результати використання економічного потенціалу підприємства.

Наступним кроком буде розрахунок узагальнюючих показників стратегічної стійкості, які підвищують рівень стійкості. Ми вважаємо за доцільне провести даний розрахунок за наступною формулою:

, (5)

де , - значення показників, відповідно позитивних та негативних, які входять в групу показників, що підвищують рівень стратегічної стійкості;

n – кількість обраних показників.

, - порогові значення відповідно мінімальне для позитивного показника та максимальне для негативного.

Показники, які знижують рівень стійкості розраховуються за нижче наведеною формулою:

, (6)

де - значення показників, відповідно позитивних та негативних, які входять в групу показників, що знижують рівень стратегічної стійкості;

q – кількість показників даної групи.

Розмежування обчислення показників стратегічної стійкості ми запропонували з метою отримання більш точного розрахунку, адже деякі показники зростають негативно впливаючи на стійкість (собівартість продукції, постійні та змінні витрати), тим часом як інші зменшуються і відображають позитивні зрушення (коефіцієнт плинності кадрів).

Для врівноваження позитивної та негативної дії показників стратегічної стійкості ми вважаємо за доцільне отримати кінцевий результат як співвідношення інтегрального показника, що підвищує рівень стійкості та показника, що знижує його:

(7)

Для повного розуміння отриманого числового значення показника

стійкості використаємо наступну шкалу:

Таблиця 1

Шкала значень рівня стратегічної стійкості

Значення показника	Рівень ССП
≥1	Високий рівень
≤1	Достатній рівень
0,6≤ССП≤0,9	Прийнятний рівень
0,3≤ССП≤0,6	Критичний рівень
0 ≤ССП≤0,3	Кризовий рівень

Наступним етапом управління стратегічної стійкості в умовах нестабільності є комплекс заходів щодо нейтралізації збурювальних впливів. Для оцінки ефективності проведених заходів проводять їх аналіз, який власне і є індикатором для планування подальшої діяльності чи повернення до етапу протидії нестабільному впливу.

Отже, управління стратегічною стійкістю промисловим підприємством доцільно здійснювати за сформованим алгоритмом дій, що допоможе не лише поетапно налагодити ситуацію, але й сприятиме подальшій стабілізації підприємства.

В запропонованому нами алгоритмі управління стратегічною стійкістю не дарма аналіз стратегічної стійкості запропоновано здійснювати на основі комплексної діагностики зовнішнього та внутрішнього середовища, адже саме таким чином можна найточніше оцінити ситуацію.

Перспективою подальших досліджень має тати розробка системи ідентифікації ризиків втрати стратегічної стійкості машинобудівного підприємства та формування механізму управління ним.

Список використаної літератури:

1. Бараненко С.П. Стратегическая устойчивость предприятия / С.П. Бараненко, В. В. Шеметов. – М. : Центрпо-лиграф, 2004. – 496 с.

2. Брянцева И.В. Рейтинговая оценка экономической устойчивости строительного предприятия // Экономика строительства. – 2002. – №11. – С. 20-27.

3. Іванов В.Д. Управління економічною стійкістю промислових підприємств (на прикладі підприємств машинобудівного комплексу) / Східноукр. нац. ун-т ім. В.Даля; [Відп. ред. Уманський О.М.] – Луганськ, 2005. – 266 с.