ас. Нікіфорова Л.О., студ, Мариняк І.М.

Вінницький національний технічний університет, Україна

Проблеми  відбору  висококваліфікованого  персоналу в умовах кризи

         Одна з основних задач в рамках кадрової політики – реалізація ефективної технології щодо швидкого пошуку і якісного відбору всіх категорій персоналу. На сьогодні кадри є ключовим ресурсом і фактором розвитку економіки. Від персоналу, його складу, кваліфікації і рівня вмотивованості залежать показники діяльності і перспективи підприємств.

         У розвинених демократичних країнах прийом на роботу здійснюється, як правило, за допомогою формальних іспитів або тестів. Доступ до багатьох посад пролягає тільки через відкритий і безсторонній конкурс.  Меритократично орієнтовані процедури і правила повинні забезпечувати об'єктивний відбір найкращих, а також захищати організації від розвитку неформального патронату і прийому на роботу за знайомством. Як свідчать дослідження [1], рекрутування на основі меритократичних критеріїв — важлива умова ефективності діяльності працівника. Головні вимоги, що висуваються: професійна освіта, стаж, досвід роботи за спеціальністю, знання функціонування галузі тощо.

Щодо українських реалій, вищезазначені характеристики не завжди є ключовими. Для співробітників, які зайняті на посадах нижчої категорії (фахівець І і II категорії, старший фахівець, провідний спеціаліст), особливо важливі такі якості: дисциплінованість, уміння працювати в команді, здатність навчатися, лояльність, відданість справі, відповідальність. Наявність професіоналізму далеко не обов'язкова, а часто навіть зайва. Особливо це помітно на підприємствах, де є попит на специфічні навички, що набуваються лише на робочому місці. До претендентів на керівні посади середнього рівня (заступник керівника департаменту, начальник відділу) набір вимог дещо інший. Професіоналізм, досвід роботи, компетентність, довгострокове бачення своїх перспектив ставили на перше місце всі експерти кадрових агентств, хоча відносна значущість і розуміння суті професіоналізму в них різнилися, керівники воліють мати серед своїх підлег­лих насамперед гарного виконавця, відповідальну людину, якій можна довіряти, і тільки потім уже кваліфі­кованого фахівця. Проаналізуємо найбільш поширені шляхи відбору висококваліфікованого персоналу.

1. Канали пошуку на нижчі та більш високі посади багато в чому збігаються, але є і принципові розбіжності. Найпоширеніший і, що важливо, надійний спосіб — шукати через знайомих або в родинних організаціях. Такі рекомендації слугують своєрідним фільтром, забезпечуючи певну перевірку людей, їхню компетенцію, особисті якості, одночасно вони закривають вхід випадковим лю­дям. Існує багато малих і середніх підприємств, де цей канал найму лю­дей є основним. Багато керівників щиро переконані, що на роботу необхідно брати тільки перевіре­них компетентних людей, які вже мають досвід роботи в даній сфері або рекомендації довірених осіб.

Інший канал підбору кандидатів на роботу на підприємства — контакт із вищими навчальними закладами. На багатьох фірмах є студенти, які проходять переддипломну практику, що стає певним фільтром для відбору потрібних працівників. Деякі організації мають тісні зв'язки зі своїми профільними ВНЗ.

Однак іноді потрібно знайти фахівця зі специфічними навичками, наприклад, певним рівнем кваліфікації і компетенції. В цьому разі можуть допомогти Інтернет і кадрові агентства. Такий підхід характерний радше для відносно благополучних фірм, де кадрові проблеми мають несистемний характер. Він також властивий керівникам, для яких кваліфікація і освіта підлеглого важливіші, ніж рекомендації знайомих.

2. Підбор кандидатів на керівні посади. Тут є своя специфіка: додається ще один важливий канал — просувай власних співробітників, а вхід «зі сторони» стає малоймовірним.

Багато керівників надають перевагу за інших рівних умов, заповненню високих вакантних посад власним резервом. Однак цілеспрямоване забезпечення наступності й поступового кар'єрного зростання сьогодні виявляється проблематичним. Відплив багатьох професіоналів за кордон створює провали в ієрархії на певні кваліфікаційні «ланки» на багатьох ділянках. У результаті потенціал власних співробітників не відповідає необхідному рівню компетенції, тому просування сповільнюється.

3. Відбір потенційного персоналу. Пошук можли­вого кандидата для роботи — лише перший етап багатоетапної процедури. Другим етапом є більш уважний відбір, під час якого відділ кадрів і/або керівник відділу переглядають резюме претендентів і перевіряє об'єктивні дані (освіту, стаж роботи). На багатьох підприємствах кадрова служба збирає інформацію про кандидатів на вакантні місця, звертаючись на колишнє місце роботи претендента. Ця практика є доволі поширеною за кордоном.

Наступний етап — співбесіда. Кандидат може мати кілька співбесід на різних рівнях, залежно від посади, на яку він претендує. Що вона нижча, то в керівника департаменту більше самостійності у виборі кандидата. До рівня на­чальника відділу він набирає співробітників без узгодження з першими особами фірми. Призначення на більш високі посади потребують узгодження з  керівництвом підприємства, з кожним кандидатом на посаду начальника відділу і вище директор особисто проводить співбесіду.

Різні підприємства мають свої специфічні особливості в процедурах відбору і призначення єдиної формалізованої практики, поки що, немає, що підтверджують дослідження проведені к.е.н., доц Григорьевим П.В [3]. Дослідження, проведені на одній із фірм одній із фірм, де планувалося запровадити систему, за якою прийом на роботу здійснюватиметься на підставі спеціального комп’ютерного тесту. В результаті серед керівників різних департаментів виникла конфліктна ситуація, адже вони бажаюли особисто брати участь у відборі людей, виражаючи недовіру тестам. Ця позиція тісно корелюється з переконанням у тому, що загальнолюдські вимоги до потенційних працівників більш значущі, ніж професійні.

Суперечливість існує і щодо конкурсів на заміщення ва­кантних посад. Більшість керівників вважають її малоуспішною. Свою позицію вони аргументують відсутністю конку­ренції серед реальних претендентів, значними фінансо­вими витратами на конкурси і, зрештою, непередбачуваністю кандидатів-переможців.

Підсумовуючи, слід зазначити, що плинність молодих кадрів із нижчих посад значно більша, ніж з посад на­чальників відділів і вище. Однак реально ситуація із про­суванням службовими сходами молодих фахівців зали­шає бажати кращого. У багатьох фірмах для моло­дих фахівців є можливості просунутися тільки до посади головного фахівця. Далі всі позиції міцно зайняті людь­ми, які працюють давно.

Проблема кадрів уск­ладнюється зниженням кваліфікаційного потенціалу як працюючих співробітників, так і тих, хто приходить вперше. Насторожує збільшення серед найманих частки тих, хто спонукуваний мотивом «більше нікуди йти». Залишається сильним вплив старої радянської культури праці. Новий стиль роботи і взаємин на роботі, що властивий ринковій економіці проглядається тільки на рівні деяких представників фірм, чітко не ви­значений, не є системним і загальноприйнятим. Пану­вання суб'єктивізму в кадровій політиці в системі управ­ління підприємств насторожує, призводить до замкнутого кола, розірвати яке можна тільки за допомогою кардинальних змін. А саме: підвищення рівня професіоналізму і компетентності кандидатів на керівні посади завдяки якісному відбору не тільки самих кандидатів. Починати треба з перебудови системи освіти, де й готують гідних, високопрофесійних, сучасних фахівців з управління. І тоді, можливо, з'явиться шанс побачити менеджерів-професіоналів і нову професійну економіку України.

Література:

1.                 Ріктор Т.П.Технологія пошуку і відбору  майбутньої управлінської еліти держави.// Персонал, 2008 №2. С.56-62.

2.                 Горелкина С.Б. Лебедева И.Ю. Стратегическое управление персоналом предприятия святи // Наукові праці УДАЗ ім.О.С. Попова, 2005, №1.

3.                  Григорьев П.В. Система найма персонала на ОАО // Управление персоналом, 2009, №1. С4–6.