Тұрар Г.Б.

Т.Рысқұлов атындағы Жаңа экономикалық университеті, Қазақстан Республикасы

Адам ресурстарын басқарудың шетелдік тәжірибесі

Кадрлық әлеуетті толық қолдану, ғылыми-техникалық прогресс жетістігін жедел пайдалану барысында басқару тиімділігін жоғарылату қатал бәсекелестік күресте корпорацияның іс-әрекеті тиімді болу үшін шешуші маңыз ала бастады. Адам ресустарын пайдаланудың тиімділігін анықтайтын білікті жүмыс күшімен қамтамасыз етілуі, оның мотивация деңгейі, ұйымдық құрылымы және жүмыс істеу түрлері бәсекеге қабілеттіліктің негізгі факторлары болады.
Индустриалды дамыған елдердің фирмаларындағы адам ресурстарын басқару тәжірибесі мен теориясында бұл жүмыстың ұйымдастырылуына және мазмұндылығына қатысты екі негізігі қарама-қарсы әдістер бар. Американдық фирмаларда адам ресурстарын басқару әдістері бойынша қызметкерлер жүмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің талабына (ағымда мәселелерге қалыптасу) сай келуі керек. Жапондық фирмалардағы адам ресурстарын басқару әдістері қызметкерлердің жеке әлеуеті мен білім сапасына бағытталған. «Американдық» немесе «нарықтық» әдіс кезінде адам ресурстарын басқару құралдары негізінен сыртқы еңбек нарығына, экономика жағдайына, нақты тауар сұранысына бағытталған. Бұл тәсіл жұмыс күшінің молдығы мен жұмыссыздықтың шарықтауынан сұранысқа қарағанда көп болуына байланысты кәсіпкерлердің қажет жұмыс күшін оңай тауып алуына мүмкіндік туды, ал үкімет әлеуметтік қамту бағдарламасын жасу арқылы жұмыстан шыққандар үшін жеңілдік жасай отырып, әлеуметтік шиеленісушілікті әлсіретіп отырады. Бұл жағдайларда өндіріс тиімділігін жоғарылатудың негізгі факторлары ретінде технологияны тұрақты жетілдіру болып саналады, ал жұмыскер болса тек өндірістік процеске керек белгілі бір шекарада қимылдайтын, анық белгіленген тәртіп бойынша жұмыс істейтін қосымша тірек ретінде ғана қабылданады. Осыған байланысты адам ресурстарын басқару қағидалары да жасалды және жазылды. Біліктілігі төмен жұмысшы күшінің көптігіне байланысты лауазымдар кәсіби даярлығы нашар адамдар ғана атқара алатындай етіп жұмыс орны жобаланды. Оперативті өндіріс процесінің жұмыстарымен жүктелген фирманың төменгі және орта басқару басшылары жоғарыға стратегиялық жоспар туралы сұрақтарды ғана емес, сонымен бірге ағымдағы мәселені шешу кұзырларын беруге тура келді. Жоғары басқарушылардың кішкентай бір тобының шешімін қатардағы орындаушы қызметкерлер міндетті түрде орындауға тиісті болуы басқарудың өзіне тән ерекшелігі болып табылады. Осыған орай, бұл категориядағы қызметкерлерде тәуекелге бел бумауы, өзіне жауапкершілікті алуға тілегі болмауы сияқты жұмысқа деген көзқарасы қалыптасады. Тауардың жоғары сапасы арқылы жапондық фирмалар сыртқы нарықта американдық тауарларды ығыстырып тастағанда «төбеден тас түскендей» болды. Осыдан есін жиған соң, американдық ғалымдар мен менеджерлер орын алған жағдайдың себебін табу үшін терең зерттей бастады. Құпиясы оңай болып шықты – алдыңғы қатарлы фирмаларда жапондық менеджменттің негізі болып ең алдымен адам факторы саналады екен. Жапония әлемде бірінші болып барлық қызметкерлерді кәсіпорын мен фирма ісіне, аз шығынды сапалы өнім өндіруге тарта отырып, «адамдық тұлғасы» бар менеджментті дамытты. Жапонияның көптеген кәсіпорындарында басқарушы персонал әр операцияны орындаушыны келесі операцияны орындаушыны өзінің тауарын сатып алушы деп санауы керек деп, оны өзі орындайтын өндірістік процестің бөлігін айрықша ұқыпты орындауға талпындырып, ылғи үгіттеп отырады. Адам психологиясы олардың әлеуметтік мәртебесін ескертетін көптеген жапон кәсіпорындарында менеджменттегі осы сапалы өзгерістері басқа дамыған елдердегі кадрларды басқарудағы дәстүрлі әдістерін жетілдіруге түрткі болды. Осылайша, менеджменттің қазіргі «оянуы» басқару жүйесіне адам, факторларын қосу қажеттігін түсінумен қатар, қызметкерлердің шығармашылық қабілетін дамытумен және жеке бастың өзінің мүмкіндігін толық пайдалануға байланысты. Сөйтіп, басқаруды жетілдіру үшін жүргізілген зерттеу арқылы соңғы жылдары батыс ғалымдары дәстүрлі басқарудың кері салдарын ескеретін және оның орнын толтыратын менеджменттің әдістері мен тәсілдерін қайтадан жасады. Қазіргі заманғы менеджментті дамыту саласындағы адамға бетбүрыс басқарушының іріктелуіне ерекше көңіл бөлу керектігін ескерді. Әрбір басшы барлық мәселелерді өзіне алып, жеке өзі ғана дүрыс шешім табудың орнына, ол басқаратын ұжымда қызметкерлерге жаңалық табуға жағдай жасауы керек. Мұнда үлкен мағына жатыр, себебі қызметкерлер жаңалықты табуға ұмтылады, ең басты – қабылданған шешімдерді өздерінің немес жеке басының шешімі ретінде қабылдайды да, оны орындауға ат салысады. Басқарушының психолоргиясы, оның шаруашылықты жүргізу стилі, менеджерлердің өз орындарын қайта бағалауы мен басқару жүйесіндегі олардың рөлі ең бірінші болып өзгергеннен кейін, корпоративтік басқарудың қазіргі қадамы революцияға сипаттас. Баскарушының іс жүргізу қабілеті мынадай болу керек: олардың қол астындағылар әрқашан өзіне құрмет көрсетіп отырғанын сезуі, туындаған проблеманы шешуге қатысты болуы, іс-әрекет нәтижесіне толық жауапкершілік алуы және оған өзінің қатысты екенін сезінуі керек. Жұмыскерлердің біліктілігі және олардың жақсы жүмыс істеугтілегі негізгі өндірістік күш және өндірісті дамытушы күштің көзі болғандықтан ірі фирмалардың басқару стратегиясы еңбек мотивациясына, көп білім алуға, шеберлікті жетілдіруге, еңбек дағдыларын, ынталылығын және персоналдың ұшқырлығын дамытуға бағытталған. Дамыған елдердегі кадрлық менеджменттің даму сатылары мен негізгі функциялары. Герман Федеративтік Республикасының ірі фирмаларында кадрлық саясат арнайы бөлімшелермен жүргізіледі, оның саны жүмысқа қамтылған адамдардың санына байланыста, яғни 130-150 жұмыскерге – бөлімшенің бір қызметкері. Басқа көптеген фирмаларда кадр бөлімінің қызметкері тек кадрлық сұрақтармен ғана айналыспайды, сонымен бірге оларға кейбір экономикалық қызметтер, мысалы, еңбекақыны есептеу жүктелген. Соңғы уақытта кәсіпорындағы кадрлық бөлімше аппаратының өсу бағыты байқалады. Еңбекақы жүйесін жетілдіруге, кадрлардың біліктілігін жоғарылатуға және оларды дайындауға аса көңіл бөлінді, ал кадрларды бағалауға, персоналды ақпаратпен қамтамасыз ету жүйесін дамытуға, қызмет боынша орын ауыстыру проблемасына аз мағына беріліп келеді. Герман Федеративтік Республикасының көптеген фирмаларында кадрларды кәсіби даярлауды дамыту үздіксіз процесс ретінде қарастырылады, экономика және басқа салалардағы жаппай өзгерістер қызметкерлерді жаңа талаптарға үнемі сай болуға ұмтылдырады. Шетел мамандарының пікірінше, жоғарғы оқу орындарында алған білім алғашқы 3-5 жылға ғана жеткілікті болады да, содан соң қайта даярлауды талап етеді, ал жұмысшылар біліктілігі техника мен технологияның даму деңгейінен кем дегенде 5-10 жылға қалып қойып отырады. Сондықтан әрбір кәсіпорын жүмысшыларды дайындайтын жүйені құруға мүдделі. Батыс Еуропа компаниялары 1970 жылдардан бастап персоналды басқаруда маркетинг әдістерін қолдана бастады. Қазіргі шетелдік ұйымдарда персонал маркетингі мәселелерінің мазмұны мен құрамын түсіну үшін екі негізгі қағиданы біліп қарастыру қажет. Бірінші қағида персонал маркетингі түсіндірмесін кең мағынада қарастыруды көздейді. Персонал маркетингі түсіндірмесі адам ресурстарын басқару стратегиясы мен белгілі бір философия ретінде түсіндіріледі. Бұл жерде персонал ұйымының ішкі және сыртқы клиеттері мағынасы ретінде қарастырылады, шын мәнінде бұл кәсіпорынды меншікті қызметкерлеріне «сатуы». Мұндай маркетингтің мақсаты еңбек етудің тиімділігін жоғарылатуға септігін тигізетін барынша қолайлы еңбек жағдайларын жасау жолымен кадрлық ресурстарды ұтымды пайдалану болып табылады. Персонал маркетингісінің кең таралған түсіндірмесі оның ұйымның кадрлық саясат элементтерінің біріне жататынын білдіреді. Екінші қағида персонал қажеттілігі – бұл кәсіпорынның кадрлық ресурстарға деген қажеттіліктерін анықтап, оны қанағаттандыруға бағытталған персоналды басқару қызметінің ерекше функциясы. Персонал саласындағы маркетингтік іс-әрекет персонал маркетингі жоспарының қалыптастыру мен орындаудың өзара байланысты кезеңдер кешені ретінде түсіндіріледі. Персонал маркетингінің ақпараттық қызметі ақпараттық базис құрудан тұрады. Ол нарықты сегменттеу саласында жоспарлаудың негізін құрайды. Ақпараттық функция келесі жеке функцияларды жіктеуден тұруы мүмкін: – ұйымның сыртқы және ішкі ортасын зерттеу; – нарықты зерттеу; – жұмыс беруші ретінде үйым имиджин зерттеу;

– қызметтер мен жұмыс орындарына қойылатын талаптарды зерттеу.

Қорытындылай келе, қазіргі таңда елімізде адам ресурстарын басқару жүйесі әлі де аз дамыған, мемлекет пен бизнестің қолдауын талап ететін сала екендігін атап өткен жөн. Білікті мамандар қорын толықтыру, әсіресе, кәсіби-техникалық мамандықтар өкілдерін дайындау, отандық мамандардың шетелдік әріптестермен интеграциясын, тәжірбие алмасуын қамтамасыз ету, жаңа технологиялар мен инновацияларға ашық болу тағы басқа көптеген мәселелер болашақта өз шешімін табу керек деген ой ұсынылады.

Әдебиеттер:

1. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами – Мәскеу: ЮНИТИ, 2003.

2. Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. –  М.: Инфра-М, 2009.

3. Кравченко А.И.История менеджмента. – М.: Академический проект, 2000.

4. Герчиков В.И. управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008.