ФИРМАНЫҢ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕР ҚҰРАМЫН БАСҚАРУДЫҢ МОТИВАЦИЯЛЫҚ ЖҮЙЕСІ

Мухамбетова Л.К., доцент

Шаймерденова Д, магистрант

Қазақ экономика, қаржы және халықаралық сауда университеті

Астана қаласы, Қазақстан

Бүгінде қандай да компанияның маңызды қоры болып оның қызметкерлері саналады. Дегенмен, басшылар осы қорды басқарудың қаншалықты қиындығын бәрі бірдей түсіне бермейді. Әрбір компанияның табысы қызметкерлерінің еңбегі қаншалықты тиімді болғандығына байланысты болады. Басшы ойлаған мақсатына тиімді жолмен жетуі үшін, ол жұмысты дұрыс үйлестіріп, адамдарға жүктелген міндетін орындата білуі тиіс. Адамдарға еңбек әрекеті барысында күн сайын қандай қатаң нұсқаулар мен бұйрықтар беріліп отырғанына қарамастан, ең бастысы - олардың қажеттіліктерінің қанағаттандырылуы берілмесе, экономика дамуының тұрақталуы мен толықтырылу қимылдарын елестету мүмкін емес.

Басшының мақсаты қызметкерлердің мүмкіндіктерін барынша тиімді пайдалану болып табылады. Басшылардың жасаған шешімдері қаншалықты күшті болғанына қарамастан, олардың әсері компания қызметкерлерімен іске сәтті қосылған кезінде ғана, байқалуы мүмкін. Ал бұл тек қызметкерлер өз еңбегінің нәтижесінде мүдделі болған жағдайда ғана бола алады. Осы жерде біз басқарудың ең маңызды аспектісі мотивация екеніне кезігеміз.

Мотивация – бұл жеке тұлғаны немесе топты ішкі немесе сыртқы әсерлер ықпалынан өз қажеттіліктерін қанағаттандыру және ұыймның мақсатына жету процессі. Негізінен алғанда, адамның қызметке деген мотивациясы — адамды белгілі бір мақсаттарға итермелейтін қозғаушы күштердің жиынтығы деп түсіндіріледі. Бұл күштер адамның іші мен сыртында болады және адамды кейбір істерді жасауға мәжбүр етеді.

Ал еңбек мотивациясы – жұмыс    нәтижелілігінің   маңызды факторларының бірі, бұл қызметкердің еңбек әлеуетінің негізін құрайды. Мотивация  қызметкердің қандай қабілетке ие екенін және қабілетін жетілдіру мен оны өз еңбегінің үдерісінде пайдалануды қалай ма және жүзеге асыра ала ма дегенді айқындайтын қозғалтқыш тетік [1].

Басқарудың тиімділігі көп дәрежеде, қаншалықты ынталандыру процесі табысты жүретініне байланысты. Ынталандырудың қандай мақсаттары бар екендігіне байланысты оны екі негізгі түрге бөлуге болады:

1) адамға сыртқы әсер ету жолы арқылы іс-әрекетке белгілі ынталарды туғызады. Олар адамды белгілі қалайтын нәтижесіне әкелетін нақты іс-әрекет жасауға түрткі болады. Ынталандырудың мұндай түрінде адамды қандай себептер қалайтын іс-әрекеттерді жасауға түрткі ететін және сол себептерді қалай шығару керек екенін білу керек. Ынталандырудың бұл түрі көп жаңдайда сауда мәміленің түрін еске түсіреді: «Мен саған сенің қалайтыныңды беремін, ал сен маған мен не қалайтынымды». Егерде екі жақта да қатынасу нүктелері болмаса, онда ынталандыру процесі де іске аспайды;

2) адамның нақты ынталандырушылық құрылымын қалыптастыру. Бұл жағдайда басты көңіл субъектінің қалауы бойынша ынталандыруды күштейтін және керісінше адамды тиімді басқаруға бөгет жасайтын кейбір себептерді азайту керек. Ынталандырудың бұл түрі тәрбиелендіруші және білім беруші сипатта,сонымен қатар көп жағдайда адамның қызметінің нәтижесінде күтілетін нақты қорытындылар мен іс-әрекеттерімен байланысты болады. Ынталандырудың екінші түрі оны жүзеге асыру үшін көп күш-жігер, қабілеттілікті талап етеді, бірақ та оның нәтижелері көбінесе ынталандырудың бірінші түрінен асып кетеді. Оны ұғып алған және өз тәжірибелерінде қолданатын ұйымдар өз жұмыскерлерімен нәтижелеу және басқаларына қарағанда табыстылау басқара алады.

Ынталандырудың ең аз жетілген сұрақтары болып «ішкі» және «сыртқы» ынталандырудың қатынасы болады. Бұл мәселенің және адамның қызметі егерде сыртқы ортаның субъектісі адамды мәселені шешуге түрткі етсе,адам мен міндеттің жабық және ашық ара қатынасында пайда болатын себептердің әсері астында болады.

Бірінші жағдайда ынталандыруды «ішкі» деп атауға болады,себебі адам мәселемен кездескенде өзі себепті туғызады. Олар адам ішінде пайда болатын секілді. Мұндай ынталандырудың мысалы ретінде мақсатқа жетуге, жұмысты аяқтауға, танылуға және қиындықты, қауіп-қатерді т.б. жеңуге бағытталуы болуы мүмкін. Екінші жағдайда мәселелерді шешудегі қызметтің себептері субъектінің сырттан әсер етуімен шақырылады, сондықтан бұл ынталандыруды «сыртқы» деп атауға болады. Мұндай ынталандыру болып ынталандыру процестері табылады, мысалға үкім беру, мінез-құлық ережелері және т.б.

Негізінде «ішкі» және «сыртқы» ынталандырудың арасында нақты айырмашылықтар жоқ. Бір жағдайларда себептердің қатары «ішкі», ал басқа жағдайларда «сыртқы» ынталандырумен пайда болуы мүмкін. Кей уақытта себеп ынталандырудың екі жүйесінен пайда болуы мүмкін. Тиімді басқару тек «сыртқы» ынталандырудың түріне негізделеді, сонымен қатар «ішкі» ынталандыруды еске ала отырып оның пайда болуын болжауға бағытталады.

Адамның жұмысты орындауында мотивацияның үлкен маңызы бар екендігі көпшілікке мәлім, сонымен қатар мотивация мен еңбек әрекетінің ақырғы нәтижесі арасындағы тікелей байланыс жоқ. Кейде өзіне тапсырылған жұмысты сапалы орындауға бағдар ұстаған адам одан анағұрлым аз мотивацияланған жұмысшыға қарағанда нашар нәтижелерді көрсетіп жатады. Мотивация мен еңбектің ақырғы нәтижесі арасында тікелей байланыстың болмауы соңғысына көптеген басқа факторлардың ықпал ететіндігімен, атап айтқанда, адамның біліктілігі мен қабілеттері, орындалатын міндетті дұрыс ұғыну және тағы басқалардың ықпалымен шартталады.

Мотивация процесінің неғұрлым қарапайым моделі бар болғаны үш элементтен тұрады:

1. Нақты нәтижелерге ұмтылуды, тілекті білдіретін қажеттіліктер. Адамдар киім, үй, жеке көлік және т.б. сияқты нәрселерде қажеттілікті сезінеді. Бірақ ізеттілік сезімі, жеке кәсіби даму мүмкіндігі және т.б. сияқты «көрінбейтін» нәрселерге де мұқтаждық танытады.

2. Мақсатты тәлім - өздерінің қажеттіліктерін қанағаттандыруға тырысқан адамдар өзінің мақсатты тәлім бағдарын таңдайды. Компанияда жұмыс жасау – мақсатты тәлім тәсілдерінің бір түрі. Басшы лауазымына жетуге тырысу әрекеттері - өзін танытудағы қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған мақсатты тәлімнің бір түрі.

3. Қажеттіліктерді қанағаттандыру – «қажеттіліктерді қанағаттандыру» ұғымы адамның тілегі орындалған кезде сезінетін жеңілдену мен жайлы жағдайды жағымды сезінуді білдіреді [2].

Мотивациялық процесстің үнемі өзгеріп тұруы өте маңызды фактор болып табылады. Оның сипаты бастамашы қажеттіліктердің түріне байланысты болады. Қажеттіліктердің өздері өзара динамикалық әрекеттесуде болады, көбіне олар бір-біріне қарама-қайшы келіп қалатын кездері де болып тұрады. Бұл әрекеттесуге қатысушылар уәж әрекеттерінің бағдары мен сипатын өзгерте отыра, уақыт аралығында өзгере алады. Бұдан адамның мотивациялық құрылымын, әрекеттерінің жүйесін терең зерттеу барысында адам тәлімінде мүлдем күтпеген өзгерістер мен оның мотивациялайтын ықпалға күтпеген елінуі болуы мүмкін. Тағы бір маңызды фактор ретінде түрлі адамдардың мотивациялық құрылымдарының айырмашылығы, оларға бірдей уәждердің ықпал етуінің түрлі дәрежелері, бір уәж әрекеттерінің басқаларға байланыстылығының түрлі дәрежелері саналады.

Біреулерінде нәтижеге жету ұмтылысы өте күшті, басқаларында ол әлсіз болуы мүмкін. Онда бұл уәж адамдардың тәліміне әртүрлі ықпал етеді.

Мотивация жүйесінде мақтау мен марапаттау және жазалау мен санкцияны болдырмау мүмкіндігі арасындағы дұрыс арақатынасқа қол жеткізу өте маңызды. Басшылардың жағымсыз жауабы жұмысшының белсенділігін тежейді, жағымсыз эмоцияларды тудырып, ширығу жағдайларын тудырады, өз-өзіне сенімділігін төмендетеді. Жұмысшы әрекетінің нәтижелеріне мұндай жауап адамгершілікке жатпайтыны бір бөлек, өте тиімсіз болып табылады, себебі қол астындағының мінез-құлқында күтпеген өзгерістерге әкелуі мүмкін. Жазаланған жұмысшы бұрынғысынан артық жұмыс жасауға ұмтыла қоймайды, ең көбі ол жазалаудан қашып құтылуға тырысады. Адамдар жазаның әділдігімен өте сирек жағдайларда келіседі, осыдан жағымсыз жауап қарсылық көрсетуге әкеліп соғады.

Жасалған жұмысқа берілген жағымды баға өзін-өзі бағалауды жоғарылатып, еңбек әрекеттерін мотивациялайды және шығармашылық белсенділікті арттырады. Мақтау адамның өз-өзіне, өз мүмкіндіктеріне, қабілетіне сенімін тудырады, әрі жаңа тапсырмаларды табысты орындауға сенім береді, ал бұл өте жақсы еңбек етуге деген ұмтылысты арттырады.

Жағымды қолдау мақсатты қалыптастырады, оның шеңберінде жұмысшы өзінің әділ марапаттауды тосуын ақтайтындай тәлім бағдарын таңдауға, сондай дәрежеде тапсырмаларды орындап, қажетті еңбек сапасын көрсетуге ұмтылады. Әрине, ол жағымсыз салдары болатын әрекеттерден аулақ болуға тырысады. Жағымды шаралар жағымсыз шараларға (жағымсыз қолдауға) қарағанда тиімдірек ықпал етеді. Дегенмен, жұмыс барысында жағымсыз шараларды қолданбауға болмайтын жағдайлар жиі кездесіп тұрады. Бұл жерде қол астындағыға оңашада қолданылған ықпал ету әрекеттері басқа жұмысшылардың алдында қолданылғандарынан анағұрлым жақсы нәтиже беретіндігін ескерген жөн [3].

Мотивация материалдық және материалдық емес болуы мүмкін. Материалдық мотивацияға жалақы, сыйақылар, бонустар және т.б. жатады. Мотивацияның мазмұнды теорияларына А. Маслоу мен Ф. Герцбергтің теориялары жатады.

А. Маслоу адамдарды бұрын тәжірибесі бар, әрі білімді деп қана қарамай, оларды өзін-өзі жетілдіретін және өзін-өзі меңгеретін, өз өмірін қалыптастыра алатын жандар ретінде қарастырады. Ол адамдарда иерархиялық жүйеден тұратын көптеген қажеттілік болатындығын мойындайды. А. Маслоу бұл қажеттіліктерді 5 категорияға бөлді:

1) физиологиялық;

2) қауіпсіздік және қорғау;

3) әлеуметтік;

4) құрметтеу;

5) өзін-өзі көрсету.

Экономика саласындағы американдық психолог, әрі маман Ф. Герцберг өз әріптестерімен бірге қажеттіліктерге негізделген мотивацияның гигиеналық факторларын құрастырды. Ол былайша ой түйді: егер, мәселен жұмыс орны қараңғы, тартымсыз болса, әрине мұның өзі еңбек етуге қолайсыз әсер етеді ал, егер жұмыс орны таза, әрі жарық болса, тек осының өзі ғана құлшына еңбек етуге едәуір ықпал етеді.

Мотивацияның іс жүргізу теориялары былайша бөлінеді: үміттену теориясы, әділеттілік теориясы және Портер-Лоулер моделі.

Үміттену теориясы мынандай қағыдаға негізделеді: белсенді қажеттіліктің болуы адамдардың мақсатқа жетуінің бірден-бір себебі-мотивация болып саналмайды. Адам өзінің таңдап алған мінез-құлық типі өзін қанағаттандыратындығына және ойлаған мақсатына жеткізетіндігіне сенеді.

Ал, әділеттілік теориясы бойынша, адамдар жұмсаған күш-жігеріне тиісті көтермелеуді субъективті бағалап, осы тектес жұмысты басқа адамдар қалай қабылдайтындығын салыстырады.

Портер-Лоулер моделі кеңінен қолдау тауып отыр. Мұнда мотивация жұмыскерлердің қажетсінуінің, үміттенуінің және әділетті көтермелеуінің басты функциясы болатындығына негізделген.

Қорыта келе, адам ішкі және сыртқы күштердің қысымымен айқын әрекеттерді жүзеге асырады. Бұл мотивация деген күштер жиынтығы әр адамда бірдей реакция шақырмайды. Сондықтан мотивацияны бір мағыналы сөзбен айту мүмкін емес. Бірақ эмпиризмдік зерттеулердің негізінде мотивацияға әсер ететін факторларды суреттейтін бірнеше концепция өңделген болатын. Негізінен мотивация теориялары қажеттіліктердің әр түрлі топтарының адамның мінез-құлқына ықпал етуіне назар аударады. Бұл концепциялардың принципшіл айырмашылықтарына қарамасақ, олар адам мотивациясының әрекетіне жалпылық қайтаратын ортақ ұқсастығы бар [4].

Ынталандырылған қызметкер - бұл өз жұмысын сапалы және барған сайын бұрынғыдан да жақсы орындауға тырысып отыратын қызметкер.

Әр басшы қол астындағы қызметкерлерімен жұмыс істеп және олардың қажетсінулері мен үміттенулерін түсініп отыру қажет. Қызметкерлер нені қалайды?

Ал қызметкерлер болса барлық адамдар сияқты мынаны қалайды:

- Тамақтануды, киім киюді, өз отбасын қамтамасыз етуді;

- Тұрақтылық пен қауіпсіздікті;

- Басқа адамдармен қатынасуды;

- Өзін өзі құрметтеу;

- Мүмкіндіктерін жүзеге асыруды, яғни өз қабілеті мен дарынын дұрыс пайдалануды.

Осы қажеттіліктерді біле отырып, соларды ескере отырып өз қарамағындағы қызметкерлермен қатынастарды орнату қажет. Еңбекақының кешіктірілуі, мөлшерден тыс жұмыс, ұжымдағы қақтығыстар еңбектік мотивацияға жағымсыз әсерін тигізеді.

Қорыта айтқанда, мотивация дегеніміз - бір бағыттағы мақсатқа жету үшін адамдардың белгілі бір дәрежеде жұмыстағы ынта-жігері, көрсеткен табандылығы және талпыну деңгейі немесе әркімнің өз мақсаттарына және ұйым мақсаттарына жетуі үшін өзін және өзгелерді қызметке тарту процесі.

Әдебиеттер:

1. Ильин Е.В. Мотивация и мотивы. – СПб, 2000

2. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент – М.: «ЭКСМОС», 2001

3. Рахметов Б.А. Персоналды басқару: оқу құралы – Алматы, 2005

4. Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебник – М.: ИНФРА-М, 2009