Овдій О.В.

Національний університет харчових технологій

ФІНАНСОВІ ПОКАЗНИКИ ПРИ ФОРМУВАННІ ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ

Сучасним підприємствам доводиться працювати в умовах жорсткої економії і середовища, що швидко змінюється. Їм потрібні інновації, співробітники, які не просто пристосовуються до змін, але використовують їх для досягнення успіху як і особистого так і підприємства в цілому. Сучасні підприємства більш ніж коли-небудь хочуть бачити у своїх співробітниках дві якості: здатність до швидкого навчання та до творчого мислення (креативності).

Протягом багатьох років вважалося, що вдосконалення діяльності підприємства та його здатність до змін залежать від аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, опису бізнес-процесів, оцінки діяльності, аналізу фінансових результатів діяльності підприємства тощо.

Якщо підприємства успішно формулювали і реалізовували точні цілі та стратегії, засновані на перерахованих процесах, тоді поліпшення і зміни були справою вирішеною. З часом стало ясно, що такий підхід більше не виправдовує себе. Завдяки розвитку ринку і виникнення нових теорій управління підприємством протягом кількох останніх років, процес організаційних змін переорієнтувався з системи підвищення якості в систему управління вдосконаленнями і змінами роботи підприємства.

В наші дні зрозуміло, що вдосконалення діяльності підприємства включає не тільки вищеназвані методи. Це не аналіз діяльності підприємства, а творчий процес навчання, заснований як на стратегічному уявленні, так і на нових цінностях і нормах. Таким чином збалансовану систему показників (ЗСП) можна представити як особисту та організаційну системи збалансованих показників. Сама ж система збалансованих показників - інструмент менеджменту, який використовується для розповсюдження стратегії підприємства на всі його рівні «згори донизу». В засадах цієї системи лежать ключові фактори успіху, мети розвитку, показники результативності, цільові значення і дії з удосконалення діяльності підприємства. Безпомилково складена збалансована система показників на підприємстві повинна бути певним комплексом даних, результатів і факторів, що сприяють їх досягненню. Без вказівки цих факторів неможливо зрозуміти, які були досягнуті підсумки. Крім того, за допомогою тільки показників неможливо оцінити на ранніх етапах, наскільки успішно здійснюється стратегія розвитку підприємства. І такі фактори як тривалість тимчасового циклу або відсоток браку, без показників результатів окремих процесів та загальних підсумків діяльності підприємства можуть сприяти досягненню нетривалих операційних покращень, але не відображають їх вплив на клієнтів і, відповідно, на фінансові результати. Вірно розроблена ЗСП повинна включати збалансований комплекс результатів (базові) та факторів досягнення майбутніх результатів (планові).

ЗСП - це не просто перелік фінансових і не фінансових показників. Вона повинна перетворити стратегію компанії у взаємопов'язаний набір показників, які визначають як довгострокові цілі, так і механізми їх досягнення.

Виникає питання про доцільність виключення фінансових показників зі ЗСП? Чи справді фінансова компонента збалансованої системи показників так істотна для досягнення довгострокових результатів? Дехто вбачає причину короткострокової орієнтації багатьох керівників в прагненні досягти таких фінансових цілей, як прибутковість основного капіталу, прибуток на акцію або поточна ціна акції. Дехто виступає за повне виключення фінансових показників, як критерію ефективності діяльності підприємства. Їх доводи полягають в тому, що сьогодні в умовах високорозвинених технологій і жорстокої конкуренції фінансові показники не можуть повною мірою бути основою успіху діяльності підприємства. Вони лише спонукають управлінців сконцентрувати зусилля на підвищенні рівня обслуговування споживачів, якості, часовому циклі, а також кваліфікації та мотивації персоналу. Відповідно до цієї теорії, варто тільки підприємству провести фундаментальні удосконалення, і фінансові показники покращаться самі по собі. Не всім вдається перевести вдосконалення якості та роботи з клієнтами у площину кінцевих фінансових результатів. Позитивний наслідок від багатьох задумів з покращення якості та підвищення продуктивності поширюється на підприємство в цілому. Якщо такі підприємства вдосконалюють якість і своєчасність доставки, вони заощаджують на додаткових витратах повторного контролю якості та переробки бракованої сировини, а також на витратах на спеціальний персонал, який переплановує і здійснює доставку прострочених замовлень. В цілому, як тільки підприємство ліквідує зайві витрати і брак, перестає переробляти браковану сировину, займатися переплануванням і перепроектування і починає забезпечувати більшу інтеграцію між постачальниками, внутрішніми операціями і замовниками, воно стає здатним отримувати ті ж результати з найменшими витратами ресурсів. Проте в короткостроковому і середньостроковому періодах вже заплановано обов'язкову участь більшості активів компанії. Цей принцип часто позначають терміном «постійні витрати». Таким чином, зниження внутрішнього попиту на матеріальні та інші ресурси створює невикористані потужності, але істотного скорочення витрат не передбачає.

При вдосконаленні постачання, виробництва обслуговування, виконання замовлень при повній відсутності браку і точно в назначені терміни при невеликому обсязі реалізації продукції (наданні послуг, виконанні робіт) підприємство не зможе винагородити своїх кращих працівників, розширюючи спільний бізнес. Якщо клієнти не можуть або не хочуть розширювати свій бізнес з тим чи іншим постачальником, а він, у свою чергу, не має наміру скорочувати число працівників, то операційні вдосконалення не легко перевести в аспект збільшення прибутковості. Поліпшені фінансові показники - це не автоматичний результат програм операційних перетворень, націлених на підвищення якості і зменшення тимчасового циклу. Регулярні фінансові звіти та фінансові показники повинні як і раніше відігравати значну роль, нагадуючи керівництву підприємства, що покращені якість, терміни виробництва та реалізації продукції (надання послуг, виконання робіт), продуктивність і розвиток нових видів продукції (робіт, послуг) є засобом досягнення поставленої мети, але не самою метою.

Такі вдосконалення надають підприємству вигоду тільки тоді, коли переносяться в площу збільшення обсягів реалізації, скорочення операційних витрат або більш ефективного використання активів. Не всі довгострокові стратегії є прибутковими. Деякі підприємства в свій час багато інвестували в новітні виробничі технології, якість, а також наукові дослідження і розвиток . Проте їх модель бізнесу та бачення шляхів досягнення успіху відрізнялися від сучасних вимог ринку. Ці підприємства своєчасно не розпізнали, що неадекватність оцінки інвестиційної стратегії за допомогою фінансових показників є засторогою до необхідності перегляду основних стратегічних положень розвитку підприємства. Невдала спроба конвертувати поліпшену операційну діяльність в поліпшені фінансові результати повинна змусити управління підприємства перебудувати стратегію підприємства або план її реалізації. Підприємства, що радикально удосконалили свою операційну діяльність, повинні визначити, як збільшити обсяг реалізації наявним клієнтам, як пропонувати та представити на ринку нові види продукції і як запропонувати свою продукцію та послуги новим клієнтам і сегментах ринку. Ці нові сегменти ринку, раніше недоступні для підприємства, можуть надати цінних клієнтів, оскільки воно досягло певних результатів у зниженні ціни, поліпшенні якості, скороченні термінів доставки та наданні послуг клієнтам.

Повна система оцінки та управління повинна чітко вказувати, як вдосконалення операційної діяльності, обслуговування клієнтів та створення нових видів продукції пов'язано з поліпшенням фінансової діяльності за допомогою зростання обсягу реалізації, операційного прибутку, прискорення оборотності капіталу, скорочення операційних витрат.

ЗСП повинна зберегти наголос на фінансових результатах діяльності підприємства. Таким чином, зв'язки всіх її показників повинні бути прив'язані до фінансових цілей. Система зберігає всі переваги, залишаючи фінансові показники як кінцеві результати, однак без тих перебільшень і викривлень, які неминуче виникають, коли наголос робиться на поліпшенні короткострокових фінансових показників діяльності підприємства.

Фінансові показники мають використовуватись в ЗСП, тому що вони відображують економічні наслідки проведених перетворень на підприємстві. Фінансова складова ЗСП визначається показниками прибутковості, до яких відносять абсолютні та відносні показники фінансової діяльності, наприклад, операційний прибуток, прибутковість зайнятого капіталу, рентабельність, ліквідність. Розглядаючи фінансову складову ЗСП можна визначити її також як оцінку фінансового потенціалу підприємства, оскільки в даному випадку мова йде про управління обсягами ресурсів підприємства з метою здійснення поточних і перспективних витрат і подальшого удосконалення фінансової діяльності підприємства.

Для підприємств України використання ЗСП є доцільним, тому що постійно змінювані, нестійкі умови функціонування підприємств акцентують увагу керівників на оцінку не тільки фінансових показників діяльності, які відображають вже отримані результати вчинених дій, але також повинні оцінювати можливості діяльності підприємств в майбутньому, тобто відображати потенціал підприємства.

ЛІТЕРАТУРА.

1. Івакіна I. Збалансована система показників / I. Івакіна. - X.: Фактор, 2007.-176 с.

2. Каплан Р., Нортон Д. Збалансована система показників. Від стратегії до дії., Москва: Олімп-Бізнес, 2004.-416с.

3. Рамперсад X. Універсальна система показників: Як досягати результатів, зберігаючи цілісність / Х'юберт Рамперсад; Пер. з англ. - 3-є вид.- М .: Альніна Бізнес Букс, 2006. - 352 с.

4. Розробка збалансованої системи показників. Методика. Версія 3.6, редакція 2., ГК "Сучасні технології управління". 2011. - 51 с. [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://www.twirpx.com.