Голоктионова Ю.Г., Комиссарова Е.А.,

Орловский государственный институт

экономики и торговли

оптимизация трудового потенциала предприятий

Правильный подход к решению кадровых задач фирмы – основа её эффективности, а подчас и выживания. В условиях дефицита временных, материальных и человеческих ресурсов необходимо налаживать взаимодействие с внешними консультантами. Сотрудничество с профессионалами кадрового рынка поможет наиболее эффективно реализовать любые поставленные задачи компаниям. Но такая услуга подчас недоступна многим малым предприятиям. Эту проблему можно решить благодаря пониманию крупными финансово-промышленными группами такого ключевого момента, что грамотное распределение человеческих ресурсов уже на ранних стадиях развития компаний – это в значительной степени уменьшение риска невыхода компании на рентабельность. Затраты на формирование команды необходимо закладывать в бизнес-план.

В этой связи становится особенно актуальной проблема выбора способов формирования трудового потенциала предприятий. Трудовой потенциал можно охарактеризовать как совокупность способностей (интеллекта), профессионально – квалифицированного уровня, деловых качеств каждого работника в соответствии с занимаемой должностью и оптимального количественного состава таких работников.

Под оптимальным количественным составом подразумевается такая численность штатных единиц, которая обеспечит максимальную эффективность труда и высокий уровень экономических показателей деятельности предприятия при минимальной величине затрат труда и материальных ресурсов.

В сложившихся условиях наращивание трудового потенциала должны обеспечить сами руководители предприятий, прежде всего посредствам постановки работы с кадрами на качественно новый уровень, в частности расширения спектра обязанностей, функций кадровых служб по всем возможным направлениям и пересмотра их структуры. Необходимо оценить имеющийся потенциал, определить тот его уровень, который сможет отвечать современным требованиям производства и экономики в целом. Важно разработать систему действий, направленных на достижение соответствия указанных уровней. В этой связи особую актуальность на наш взгляд приобретает такая комплексная функция управления трудовым потенциалом, как кадровое планирование.

Здесь необходимо иметь ввиду, что на любом предприятии могут возникнуть так называемые форс-мажорные обстоятельства, в том числе и по отношению к трудовому потенциалу. В этой связи должно быть запланировано и учтено формирование кадрового резерва. Кроме того, целесообразно разработать план перемещений сотрудников с целью наиболее быстрой и оперативной перестановки в случае ухода ценных сотрудников. Особенно это актуально для управленческого персонала. План должен включать:

- оценку качеств сотрудников, подлежащих возможному перемещению;

- цепочку возможных перемещений в соответствии с профессионально - квалификационным уровнем и наличием специфических качественных характеристик в соответствии с требованиями потенциальной должности;

- способы оперативного обучения при возникновении необходимости, источники средств на его проведение.

Это делается с целью принятия оперативных мер при возникновении непредвиденной ситуации. Примером может быть внезапное увольнение ценного сотрудника (в особенности управленческого уровня), которое возможно оперативно компенсировать при учете в планировании трудового потенциала вышеуказанных мероприятий.

Составной частью плана перемещений предлагается считать планирование карьерного роста сотрудников фирмы. планирование карьеры должно осуществляться на основе четко отработанной схемы возможного перемещения работников по служебной лестнице. Это мероприятие объективно, если кадровая политика фирмы направлена на «выращивание» высоко квалифицированных кадров в рамках организации и предполагает осуществление инвестиций в человеческий капитал. Такая позиция является и мощным мотивационным элементом для обеспечения реализации трудового потенциала работников, в основе которого лежит стремление человека к развитию своей карьеры, как реализации потребности самовыражения, максимизации личных доходов. Кроме того, при вертикальном построении системы обеспечения карьерного продвижения, когда она имеет пирамидальный вид, то есть повышение в должности носит избирательный характер на основе оценки работников по определенным критериям, соответствие которым и является основанием для занятия должности следующего по величине ранга, будут иметь место соревновательные отношения на основе самосовершенствования. В этой связи необходимо обеспечение равных условий в целях исключения любого рода конфликтов на этой почве и снижения социально-психологической напряженности. Здесь подразумевается одинаковая возможность обучения для сотрудников, самореализации, отсутствие предвзятости при оценке трудовых результатов и индивидуального трудового потенциала и т. д.

план карьерного роста должен четко отражать все требования и правила в соответствии с которыми становится возможным продвижение по служебной лестнице, а также должен быть общедоступен. В нем необходимо отразить схему возможного продвижения в разрезе конкретных должностей, по которым предусмотрен карьерный рост; требования, которым должен соответствовать работник для поднятия на следующую, более высокую должностную ступень (профессионально-квалификационные навыки и умения, требования особого характера, необходимые для занятия конкретной должности); возрастные ограничения; временные ограничения пребывания в конкретной должности с целью приобретения знаний и навыков, которыми необходимо обладать для занятия более высокой должности.

При низком уровне наличной численности персонала по сравнению с запланированным разрабатываются мероприятия по его восполнению.

1. Планируется использование внутренних источников пополнения. Здесь необходимо брать во внимание восполнение количественной нехватки персонала за счет повышения уровня качественных характеристик. Под этим мы подразумеваем:

- переквалификацию работников смежных профессий, если данное мероприятие целесообразно с точки зрения соотношения эффекта и затрат;

- повышение квалификационного уровня отдельных работников с целью расширения их полномочий в результате перераспределения.

2. Планирование использования внешних источников привлечения персонала:

- выбор оптимального источника пополнения;

- выбор действенной системы оценки кандидатов с учетом затрат (времени и средств) и результата;

- разработка условий приема на вакантную должность (например, с испытательным сроком или без него, на праве ученика в течение установленного срока и т. д.);

- выбор способов адаптации новых сотрудников;

- выбор способа контроля их деятельности.

Говоря о планировании и прогнозировании в сфере управления трудовым потенциалом организации, нельзя не упомянуть о маркетинге персонала. Он может рассматриваться как информационная база данных для составления планов любого уровня, для принятия управленческих решений в этой сфере на основе исследования рынка труда. Маркетинг персонала задает направления стратегического и оперативного планирования. Возможно рассмотрение маркетинга персонала с двух позиций: с точки зрения планирования и исполнения. Это означает, что маркетинговая деятельность является составным элементом функции планирования, поскольку основными ее направлениями в сфере управления трудовым потенциалом являются разработка требований к персоналу, определение качественной и количественной потребности в нем, расчет плановых затрат на приобретение и использование персонала, выбор путей покрытия потребности в трудовом потенциале на основе анализа внутренних резервов и ситуации на рынке труда.

Особо надо подчеркнуть, что формирование рабочей силы в новых условиях не ограничивается подготовкой квалифицированных кадров, хорошо знающих технику и технологию, методы управления и т.п. Они должны, кроме того, обладать «инновационными способностями», т.е. умением вырабатывать инновации самостоятельно в процессе трудовой деятельности и, во-вторых, находить новое во внешней среде, в опыте других организаций, изобретениях и открытиях, своевременно использовать их в работе своей организации.

Работа любых передовых технологий всегда находится в руках конкретных людей. Эффективность их работы зависит от профессионального уровня, а также таких факторов, как работоспособность, мотивация, вовлечённость в работу, лидерские качества, командообразование, построение непрерывной системы обучения. Все эти вопросы находятся в зоне интересов руководителей компаний и тех менеджеров, которые отвечают за развитие человеческих ресурсов инновационных компаний.

литература:

1. Ильичёв, А. Инновация от слова «Новый» // «Парад Отелей» - 2006. - №1. – Режим доступа: http://all-hotels.ru/publications.ru

2. Шичкина, М. Кадры для инноваций: особенности развития на современном этапе // Материалы VII Московского Международного салона инноваций и инвестиций. – Режим доступа: http://www.innovbusiness.ru

3. Шпильберг, С.А. Кадровое обеспечение инновационных процессов в современной экономике: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – Москва, 2006.