Деренська Я.М.

Національний фармацевтичний університет

ТЕОРЕТИЧНЕ ОБҐРУНТУВАННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНИМИ ПРОЕКТАМИ

Термін «управління проектами» раніше використовувався для опису організаційного або управлінського підходу до діяльності підприємства щодо управління проектами та поточними операціями, які можна було ототожнити з проектами. У сьогоденні управління проектами охоплює усе більшу кількість операцій та нові галузі та напрямки застосування. Впровадження системи управління проектами стає ефективним рішенням для зниження негативного впливу чинників зовнішнього середовища на розвиток підприємства. Досвід роботи компаній, що швидко розвиваються, свідчить про те, що проектний підхід є більш гнучким та ефективним інструментом управління у разі, якщо метою проекту є отримання унікального продукту, або вимоги до результатів є динамічними та змінними у часі [4, с. 35].

Західна школа розглядає сутність управління проектами як постійний процес реалізації проекту, мета якого – досягнення певного результату. Цей процес враховує взаємопов’язані дії щодо управління, планування, перевірки та контролю у межах організації проекту [2, с. 48]. Управління реалізацією процесів засноване на використанні так званого «циклу Демінга», який представляється у вигляді колеса, що перебуває у постійному русі [4, с.35]. Але управління проектами, на відміну від управління процесами, засноване на управлінні циклом груп процесів, які можуть здійснюватися не послідовно, як у «циклі Демінга», а одночасно, накладаючись один на одного.

“Процесна” концепція спрощує складну інтегровану природу управління проектами до послідовності процесів, тобто дій та процедур, пов’язаних з реалізацією функцій управління. При цьому виділяються п’ять груп процесів (ініціації, планування, виконання та контролю, аналізу, управління, завершення), які враховують основні та допоміжні підпроцеси. Група процесів ініціації визначає та авторизує проект чи фазу проекту; група процесів планування визначає та уточнює цілі, планує дії, необхідні для досягнення цілей і змісту проекту; група процесів виконання об’єднує людські та інші ресурси для виконання плану управління даним проектом; група процесів управління систематично оцінює прогрес проекту і здійснює моніторинг з метою виявлення відхилень від плану управління проектом та своєчасного внесення коригуючих дій для досягнення запланованих цілей проекту; група процесів завершення формалізує приймання продукту, послуги або результату і підводить проект чи його фазу до правильного завершення.

Зосереджуючись на функціональних процесах у ході реалізації проекту, така система не дозволяє виявити і чітко відокремити особливості підсистем управління проектами, кожна з яких, маючи специфічний об’єкт управління, характеризується унікальними методами і прийомами менеджменту.

Американський Інститут управління проектами у межах розробленого Керівництва по управлінню проектами (РМВОК) згрупував галузі знань щодо проектного менеджменту у дев’ять груп, виділивши: управління інтеграцією проекту; управління змістом проекту; управління строками проекту; управління вартістю проекту; управління якістю проекту; управління людськими ресурсами проекту; управління комунікаціями проекту; управління ризиками проекту; управління поставками проекту. Російська школа розглядає ці елементи як підсистеми загальної системи управління проектами, змінюючи їх кількість додаванням підсистем управління ресурсами, змінами, запасами. Як головні функції управління проектом при цьому виділено планування, контроль, аналіз, прийняття рішень, складання бюджету проекту, організація здійснення, моніторинг, оцінка, звітність, експертиза, перевірка і прийом, бухгалтерський облік, адміністрування [5, с. 59].

Інші автори вважають, що перелічені галузі знань по управлінню проектами формують сукупність функцій проектного менеджменту, поділяючи їх на основні (управління обсягом, затратами, часом, якістю) та додаткові (управління людськими ресурсами, комунікаціями, контрактами/ постачанням, ризиком, проектною інтеграцією) [1, с. 27-28].

На наш погляд, більш доцільним вважати вище означені галузі проектного менеджменту саме підсистемами управління проектами, які у сукупності формують єдину систему управління інноваційними проектами.

І.І. Мазуром запропоновано у межах принципіальної моделі управління проектами [5, с.40-42] розглядати одиничний процес управління проектами у тривимірній системі координат: за фазами життєвого циклу проекту, за функціями та підсистемами управління проектами. Управлінські функції враховують базові види діяльності на всіх рівнях та у всіх предметних областях реалізації проекту. Підсистеми управління проектами формуються за структурою предметних областей і елементів управління за проектом. Управління кожною підсистемою враховує виконання майже всіх функцій. Функції та підсистеми здійснюються протягом усіх фаз та стадій життєвого циклу проекту.

Вітчизняні науковці [1, 6], підтримуючи викладені дев’ять функцій проектного менеджменту, об’єднують їх у моделі управління проектами з цілями та інструментами проектного менеджменту. Процеси управління проектами розглядаються у контексті класичного підходу (за функціями менеджменту), за циклом вирішення проблеми та за життєвим циклом проектного менеджменту і враховують: визначення обсягу робіт, створення команди проекту, планування послідовності робіт, календарне планування, планування витрат, оцінка проекту, розподіл ризику і відповідальності, зміни параметрів, лідерство.

На наш погляд, у якості функцій управління інноваційними проектами слід використовувати класичні функції менеджменту: планування, організація, координація, впровадження, контроль.

Таким чином, система управління інноваційним проектом являє собою сукупність підсистем, функцій та процесів, які включають певні методології, процедури, методи та інструменти, що дозволяють ефективно реалізовувати проектні роботи та досягати визначені проектом цілі.

Пропонується розглядати систему управління інноваційними проектами у вигляді трьохспрямованої матриці, першим напрямом якої є функції менеджменту – планування, організація, впровадження, контроль і керівництво. Другий напрям являє собою підсистеми управління проектами, які рекомендується розділити на основні підсистеми (безпосередньо пов’язані з виконанням цілей проекту) і підсистеми забезпечення (спрямовані на управління певними об’єктами) [3, с. 61]. До основних підсистем належать такі підсистеми: управління обсягом проекту, управління витратами проекту, управління часом проекту, управління якістю проекту. Інші підсистеми, а саме: управління ресурсами проекту, управління комунікаціями проекту, управління постачанням проекту, управління ризиками проекту та управління проектною інтеграцією – це підсистеми забезпечення. Третій напрям формується на перетині функцій та підсистем і являє собою певні процеси управління проектами (табл. 1).

Таблиця 1. Запропонована система управління інноваційними проектами

Під-системи	Функції управління проектами
	Планування	Організація	Впровадження	Контроль	Керівництво
Процеси за основними підсистемами управління проектами
Управління обсягом проекту	Планування змісту проекту; планування цілей; декомпозиція цілей; визначення змісту проекту; створення структури проектних робіт	Організація процесу виконання плану проекту; організація виконання елементів структури проектних робіт у часі та просторі	Визначення критеріїв успіху проекту; процес виконання плану проекту, розкладу виконання робіт	Підтвердження змісту проекту; контроль повного освоєння робіт згідно з розкладом їх виконання	Управління змістом проекту; управління цілями проекту
Управління витратами проекту	Вартісна оцінка проекту; планування витрат; розробка бюджету	Організація системи звітування за витратами	Координація фінансових потоків по роботах і днях реалізації проекту	Аналіз вартості проекту; контроль бюджетів	Управління вартістю проекту
Управління часом проекту	Визначення складу операцій, взаємозв’язку між ними; сіткове та календарне планування проекту; оцінка тривалості операцій; розробка розкладу	Організація безперервності виконання робіт проекту	Координація часових параметрів за змінами інших складових	Аналіз термінів реалізації проекту	Управління розкладом
Управління якістю проекту	Планування якості, складання плану управління якістю, контрольного переліку, операційних визначень	Організація аудиту якості	Процес забезпечення якості	Процес контролю якості; підтвердження якості, проведення інспекцій, складання контрольних карт	Управління якістю
Процеси управління проектами за підсистемами забезпечення
Управління ресурсами проекту	Оцінка ресурсів за проектом; планування людських ресурсів	Організація розподілу ресурсів та формування запасів; розвиток команди проекту	Набір команди проекту; координація обсягів ресурсів і бюджетів	Аналіз ресурсів проекту; контроль обсягів, розподілу та своєчасності використання проектних ресурсів	Управління командою проекту
Управління комуні-каціями проекту	Планування комунікацій; планування процесу прийняття проектного рішення	Організація процесу прийняття проектного рішення; організація документообігу	Розповсюдження інформації; впровадження інформаційної логістики	Звітність по виконанню проекту; контроль точності, достовірності та своєчасності даних	Управління учасниками проекту
Управління постачанням проекту	Планування закупівель; планування контрактів; обґрунтування оптимального розміру замовлення	Запит інформації у постачальників; організація проведення переговорів та підписання контрактів; організація постачання	Вибір постачальників; оптимізація розміру запасу	Адміністрування контрактів; контроль якості, обсягів і витрат щодо запасів	Управління контрактами; закриття контрактів
Управління ризиками проекту	Розробка стратегії управління ризиками; планування управління ризиками проекту; ідентифікація ризиків; планування реагування на ризики	Організація моніторингу соціально-економічного середовища	Кількісний та якісний аналіз проектних ризиків; координація дій по реагуванню на ризикову подію часових та бюджетних параметрів проекту	Моніторинг і управління ризиками; контроль дій по аналізу та зниженню ризиків	Управління ризиками
Управління проектною інтеграцією	Розробка плану управління проектом	Розробка статуту проекту; розробка попереднього опису змісту проекту	Управління виконанням проекту	Моніторинг і управління роботами проекту; загальне управління змінами	Керівництво управлінням проекту; закриття проекту

Запропонована інтегрована система управління проектами у фармацевтичній галузі спрямована на досягнення таких цілей: підвищення якості проектних рішень, їх своєчасності, оперативності та комплексності; збільшення оперативності управління проектом і скорочення терміну проектування й реалізації проектних рішень; забезпечення ефективності проекту завдяки мінімізації витрат на здійснення нововведень і максимізації результату; підвищення відповідальності за якість проектних рішень, що є необхідною умовою виробництва якісних лікарських засобів.

Література

1. Батенко Л.П., Загородніх О.А., Ліщинська В.В. Управління проектами: Навч. посіб. – К.: КНЕУ, 2003. – 231 с.

2. Бэгьюли Ф. Управление проектом. – Пер. с англ. В. Петрашек. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. – 208 с.

3. Костюк Г.В., Деренська Я.М. Актуальність формування системи управління проектами у фармації в умовах впровадження Належної Виробничої Практики // Фармацевтичний журнал. – № 2. – 2007. – С. 58-63.

4. Лучкин В. Азбука управления проектами внедрения инноваций // Деньги и технологии. – № 5. – 2006. – С. 34-37.

5. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. – М.: Омега-Л, 2004. – 664 с.

6. Тарасюк Г.М. Управління проектами: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. – К.: Каравела, 2004. – 344 с.