А. Мільчакова

Державний вищий навчальний заклад

«Українська академія банківської справи

Національного банку України»

Науковий керівник:

к.е.н., доцент Гончаренко Т.П.

Роль стратегічного аналізу в процесі формулювання, затвердження і реалізації цілі у банку

Багато авторів сучасних моделей стратегічного управління роблять акцент на стратегічному аналізі, який, спираючись на результати дослідження зовнішнього й внутрішнього середовища підприємства, дозволяє здійснити комплексну оцінку стратегічних проблем, а саме, розглянути взаємозв'язок можливостей і загроз середовища, а також сильних і слабких сторін діяльності. Крім того, даний етап процесу розробки стратегії можна назвати ключовим елементом стратегічного управління, оскільки саме від того, наскільки успішно і кваліфіковано буде здійснено стратегічний аналіз, значною мірою залежить адекватність майбутньої стратегії умов функціонування організації, а отже, і ефективність всієї системи стратегічного управління [1,2,3].

Таким чином, стратегічний аналіз є засобом перетворення бази даних, отриманих в результаті аналізу середовища, в стратегічний план організації. До інструментів стратегічного аналізу відносяться формальні моделі, кількісні методи, аналіз, які враховують специфіку організації.

Стратегічний аналіз може бути розділений на два основних етапи:

- порівняння намічених організацією орієнтирів і реальних можливостей, пропонованих середовищем, аналіз розриву між ними;

- аналіз можливих варіантів майбутнього організації, визначення стратегічних альтернатив.

Коли стратегічні альтернативи визначено, організація приступає до завершального етапу розробки стратегії – вибору певних варіантів стратегії і підготовки стратегічного плану.

Аналіз практики управління і планування банківської діяльності на вітчизняному ринку показує, що розвиток комерційних банків не можна назвати цілеспрямованим, в практиці їх управління відсутні механізми реалізації і контролю досягнення поставлених цілей. В умовах відсутності технологій планування діяльності банку, контролю реалізації поставлених цілей, відсутня можливість концентрувати зусилля на формуванні перспектив банку, не можна передбачати і попереджати можливі проблеми, здійснювати ефективний контроль ризику. В такій ситуації комерційний банк буде підданий різним ризикам, а його розвиток буде хаотичним і нестабільним.

В умовах зниження прибутковості і посилення конкурентної боротьби одним із способів підвищення ефективності діяльності банку, забезпечення збалансованого і стабільного розвитку нам бачиться застосування механізму бюджетування як одного із способів стратегічного аналізу в процесі формулювання, затвердження і реалізації цілі у комерційному банку. Технологія бюджетування дозволить перетворити стратегічні цілі банку в набір фінансових показників, які можна розрахувати, і контролювати їх виконання. Крім того, необхідність бюджетування, з точки зору системного підходу, обумовлена потребою обробки великих обсягів інформації та узгодження цілей банку з інтересами окремих його підрозділів [4].

У запропонованій нами системі бюджетування діяльності комерційного банку ми виділяємо два рівня: стратегічний рівень управління, функціонування якого відбувається в рамках Правління, і тактичний рівень – рівень комітетів комерційного банку.

Стратегічний рівень системи планування комерційного банку, на нашу думку, повинен включати такі елементи (підсистеми): підсистему нормо-творчості і методичних розробок, підсистему аналізу, підсистему прогнозування і моделювання діяльності, підсистему планування діяльності банківської організації, підсистему збору і обліку даних про діяльність установи, підсистему контролю, підсистему регулювання (оперативного управління) діяльності, підсистему комунікації та координації – «контактна група».

Тактичний рівень системи планування банку формується з підсистем поточного фінансового планування (бюджетного планування) і підсистем бухгалтерського і управлінського обліку.

Таким чином, стратегічне планування цілей діяльності банку ведеться зверху вниз, а тактичне – знизу вгору. Причому, якщо сформований на основі індивідуальних бюджетів тактичний фінансовий план банку не відповідатиме стратегічним цілям, то керуюча підсистема повинна буде розробити вказівки про коригування індивідуальних планів.

Література:

1. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление [Текст] / Пер. с англ.; Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002. – 544 с. – ISBN 967-356-72.

2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия [Текст] / И. Ансофф. – СПб.: Питер Ком, 2002. – 416 с. – ISBN 6782-33-73.

3. Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст] / И. Ансофф. – М. : Экономика, 2009. – 640 с. – ISBN 969-46-81.

4. Белякова, М. В. Современные тенденции развития международной банковской системы [Текст] : Дис. … канд. эк. наук: 08.00.01 / Чувашский государственный университет имени И.Н. Ульянова. – Чебоксары, 2000. – 176 с.

5. Гончаренко Т.П. Особенности организационного целеполагания в контексте стратегического управления [Текст] / Т.П. Гончаренко // Вісник Української академії банківської справи. – 2010. – № 1. – С. 142-146.