Миколаївський
міжрегіональний інститут розвитку
людини
ВНЗ
ВМУРоЛ „УКРАЇНА”, Україна
У вітчизняній економічній теорії та практиці
останні роки все більше уваги приділяється дослідженням можливостей і шляхів
виходу з глибокої економічної кризи, яка охопила майже всі галузі народного
господарства. Крім того, стан нестійкої рівноваги машинобудівних підприємств,
загострює необхідність систематичної проробки довгострокових прогнозів розвитку
ситуації та розробки стабілізуючих управлінських рішень. Не дивно, що за цих
умов сформувався новий тип внутріфірмового управління, який має назву
антикризове й охоплює не тільки розробку надзвичайних заходів з запобігання
банкрутству, але й стратегії, яка дозволить обмежити та знизити до мінімуму
ризиковані фактори господарської діяльності. Це виведе на перше місце
проблематику антикризових стратегій та механізмів забезпечення рівноваги у
кризових підприємствах.
Фінансові проблеми, які виникають на
машинобудівних підприємствах, досить часто зумовлені відсутністю у керівництва
чітких стратегічних цілей розвитку, довгострокових фінансових планів та
нерозумінням місії суб’єкта господарювання. Як наслідок, у підприємства
виникають труднощі з визначенням потреби в капіталі та інших видів ресурсів,
потужності не завантажені, кошти заморожуються в неліквідних запасах,
дебіторській заборгованості, окремі сектори діяльності є збитковими тощо.
Попередження та недопущення кризового стану
машинобудівних підприємств можливе на основі використання і поєднання різних
методів та прийомів антикризової складової управління. Так, використання
стратегічного управління дозволяє забезпечити стійкий розвиток підприємства в
умовах нестабільного зовнішнього середовища.
Отже, в антикризовому управлінні, як і в
будь-якому іншому, вирішальне значення має стратегічне управління. На нашу
думку, антикризова стратегія являє собою програмний документ, який містить
назву цілей (кінцевих та проміжних), ресурси та способи їх залучення (персонал,
фонди, відношення власності), а також таку сукупність формул, підходів,
механізмів, рішень менеджерів у різних ситуаціях, яка визначить технологію
виведення підприємства з кризи та
забезпечить швидке здійснення кожним елементом своїх функцій. Зазначимо,
що головною перевагою повинна бути швидкість прийняття рішень, оминаючи тривалі
узгоджувальні процедури.
На нашу думку, особливістю антикризової стратегії
є акцептування уваги на засобах аналізу та контролю, визначені завдань,
розробленні та реалізації управлінських рішень, які стосуються основних
параметрів життєдіяльності підприємства. Тому не дивно, що однією з
найважливіших функцій антикризової стратегії машинобудівного підприємства є
оцінка та прогнозування можливостей його входження у кризовий стан.
Ми вважаємо що, у рамках антикризової складової
управління машинобудівним підприємством стратегію треба розглядати як
інструмент вирішення суперечності в процесі розвитку підприємства, в умовах
прояву кризи або її загрози, при дії кризоутворюючих чинників, на базі
обмежених ресурсів.
Досвід свідчить, що традиційні методи збирання
інформації про стан підприємства вже не задовольняють потреби практики
антикризової складової управління. Тому, досить актуальним стає запровадження
на машинобудівних підприємствах системи, яка б створила нову інформаційну базу
для прийняття управлінських рішень в умовах кризового стану. Дійсно, технологія
антикризового управління на рівні конкретного підприємства машинобудування
повинна припускати створення системи безперервного стеження за параметрами
зовнішнього середовища, яка при появі сигналів зародження кризи вимагала б від
керівництва підприємства негайного реагування на ці сигнали. Такою системою має
стати антикризовий моніторинг, який на нашу думку, є тим фундаментом, на якому
має розроблятися антикризова стратегія управління.
З урахуванням того, що на стан машинобудівного
підприємства впливають чинники на рівні регіону та держави, які є не останніми
джерелами виникнення кризових явищ, стає необхідним проведення антикризового
моніторингу й на таких високих рівнях. Зазначимо, що головною метою моніторингу
на національному рівні має стати дослідження законодавства України, особливо
нових редакцій Законів, постанов та інших нормативних документів, а краще їх
проектів, тобто, як вони вплинуть на діяльність підприємства при прийнятті, і
що вже можна зробити для підтримки сталого функціонування підприємства. На
регіональному рівні метою має стати підготовка інформаційно-аналітичних
матеріалів про фактичний фінансово-економічний стан галузі у регіоні, розробка
рекомендацій для подолання виявлених недоліків, прогнозування можливого
загострення найактуальніших проблем у галузі.
Зазначимо, що виявлені у ході моніторингу проблеми
підприємства не завжди потребують негайного використовування антикризового
управління. Найчастіше вони можуть бути вирішені при регулярному менеджменті,
наприклад шляхом заміни керівника, який не впорався з встановленими завданнями.
Тому, рішення про формування антикризової стратегії підприємства повинно прийматися
тільки після всестороннього аналізу діяльності підприємства, причин виникнення
проблем та розглядання можливих варіантів виходу з кризової ситуації.
Таким чином, першочерговим етапом складання
антикризової стратегії має бути антикризовий моніторинг, спрямований на
встановлення параметрів, що визначають широкий спектр альтернативних дій з
вирішення протиріч, неузгодженості між цілями підприємства, наявними ресурсами
та впливом зовнішнього та внутрішнього середовища.