Филологические науки/ 7.Язык, речь, речевая коммуникация

Сафонова О.Н.

Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова

ГЛОБАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕСА: ПРОБЛЕМА МЕЖКУЛЬТУРНОЙ ДЕЛОВОЙ КОММУНИКАЦИИ В МУЛЬТИНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЯХ

Коммуникация является одним из фундаментальных измерений бытия человека в мире, определяя характер восприятия этого мира, вплоть до восприятия пространства и времени в нем.

В настоящее время, в результате глобализации, в современном мире наблюдается резкое повышение активности информационных процессов, что подчиняет себе традиционные элементы культуры, но, прежде всего, изменяет традиционную систему культурной коммуникации. Фактически человечество оказалось втянутым внутрь глобального коммуникационного пространства, которое резко меняет характер диалога между культурами. Также возникает потребность в новом подходе к разработке коммуникативных стратегий и тактик речевого воздействия в межкультурном деловом пространстве. Это диктуется следующими причинами.

Быстрый рост прямых иностранных инвестиций, выход технологического разделения труда за пределы фирм, отраслей и национальных границ сопровождается появлением гигантских международных научно-производственных комплексов с филиалами в разных странах и на разных континентах - транснациональных корпораций (ТНК) и мультинациональных компаний (МНК). Они превращают мировую экономику в международное производство, обеспечивая ускорение научно-технического прогресса во всех его направлениях - таких как технический уровень и качество продукции, эффективность производства, совершенствование форм менеджмента, управление предприятиями и персоналом. Как показал наш анализ, отличительной чертой последнего является мультикультурность, т.к. в коммуникационные процессы - процессы совместного производства и сотрудничества - вовлечено огромное количество персонала этих организаций и их партнеров [4].

Становясь участниками межкультурных контактов, они взаимодействуют с представителями других культур, зачастую существенно отличающимися друг от друга. Отличия в языках, нормах общественного поведения, отношении к выполняемой работе порой делают эти контакты трудными и даже невозможными. Основные причины таких неудач лежат в различиях мировоззрений. В связи с этим все большую актуальность приобретает вопрос о межкультурной или кросскультурной коммуникации специалистов.

Для эффективной межкультурной коммуникации (МКК) необходимо не только преодоление языкового барьера. Этому способствует разработка языкового стандарта и введение единого корпоративного языка компании. Подобная практика используется в целом ряде фирм, таких как Siemens, Olivetti, Electrolux и Daimler-Chrysler. Преимущества внедрения корпоративного языка связаны с обслуживанием формальной отчетности, облегчением доступа и использования технической и служебной документации, обслуживанием неформальной коммуникации между операционными единицами и внутри кросснациональных групп (мультикультурных команд) и т. д. Так еще в 1988 г. ABB Asea Brown Bovery сделала английский язык языком международного общения в компании. Тогда в ее состав вошли швейцарская компания ВВС Brown Boveri и шведская фирма ASEA АВ. Введение единого языка делового общения помогло наладить отношения между швейцарцами и шведами и сплотило корпоративный дух команды. Тем не менее, и здесь наблюдаются очевидные сложности:

• длительные сроки внедрения - так, например, в финской компании Копе даже спустя семь лет после внедрения английского языка в качестве корпоративного на рабочих совещаниях частично использовался родной язык;

• на самом деле весьма непросто ввести один корпоративный язык. В компании Nestle персонал четко делится на две группы по двум официальным языкам компании: английскому и французскому;

• введение корпоративного языка часто наталкивается на сопротивление, если большая часть персонала не является его носителем, как в случае с финской компанией Копе, где таковых оказалось почти две трети;

• хотя корпоративный язык позволяет более или менее успешно решать проблемы внутрифирменной коммуникации в международной фирме, вряд ли он может помочь в преодолении языковых барьеров при контактах с внешней средой (зарубежные потребители, поставщики, правительственные организации, международные агентства). Если компания не располагает достаточными языковыми возможностями, временем или финансовыми ресурсами для языковой подготовки персонала или введения корпоративного языка, она становится чрезмерно зависимой от единственных своих специалистов, владеющих иностранным языком. Эти специалисты становятся своеобразным языковым узлом, обеспечивающим канал коммуникации фирмы с внешней средой.

Наряду с языковыми проблемами, необходимо понимание сути межкультурной коммуникации, ее процессов, ее основ, аспектов и понятий и формирование такой способности специалистов как кросскультурная коммуникативная компетентность (ККК), поскольку незнание норм и традиций общения носителей другой культуры повлечет за собой состояние, возникающее по причине не совпадения культур, называющееся культурным шоком (culture shock).

Когда в деловую коммуникацию вступают представители разных культур, добиться взаимопонимания можно только при условии, когда неотъемлемой частью корпоративной культуры организации станет кросскультурная коммуникативная компетентность персонала. Ее формирование требует специальных знаний - не только языковых, но и фоновых, таких как этносоциопсихологические особенности партнера по общению - представителя иносоциума, т.е. наличие кросскультурной коммуникативной компетенции.

Сейчас все большее число исследователей обращают свое внимание на команды, состоящие из представителей различных культур [3]. Результаты подобного рода исследований показывают, что разнообразие персонала, его мультикультурная природа может повысить результативность работы команды, а, следовательно, и эффективность работы самой организации. Такие коллективы обеспечивают необходимый для успешной работы уровень гибкости и скорости реагирования на внешние изменения, и, следовательно, позволяют более эффективно использовать человеческие ресурсы компании. Это, в свою очередь, повышает конкурентоспособность компании в глобальном масштабе. Разнообразные этнические группы генерируют больше интересных и новых идей в процессе так называемого «мозгового штурма». Культурно разнообразные группы актуальнее однородных групп в тех ситуациях, когда нужно оперативно выявить проблему и решить ее. Мобилизуя свои силы и энергию, представители мультикультурных команд могут выработать более оригинальные и креативные решения проблем, пути выхода из кризисных ситуаций, которые возникают в процессе деловой коммуникации в их повседневной работе [1].

Поэтому компании, которые уже успешно зарекомендовали себя на глобальном рынке и те, которые стремятся к международному развитию, активно используют такие мультикультурные команды.

Кристоферс Ирли и Кристина Гибсон определяют мультикульутрную команду как совокупность двух или более индивидуумов, представляющих различные культуры, которые прямо или косвенно взаимодействуют друг с другом для достижения общей цели [2].

Взаимодействия друг с другом стимулирует членов команды к формированию новой командной культуры. В отличие от однородных или монокультурных команд, мультикультурные команды не имеют своей общей так называемой «протоидентичности», и, следовательно, развивают свою собственную культуру упрощенных, усредненных правил, ожиданий, восприятий и т.д.

Чарльз Сноу считает, что мультикультурные команды в отличие от монокультурных команд характеризуются различиями между ее членами в языке, стилях межличностного взаимодействия и ряде других факторов. Такие различия, по его мнению, могут способствовать установлению баланса (единства и сплоченности) или же дисбаланса (субгруппового доминирования, эффекта исключенности) внутри команды, в зависимости от того, как ею управлять [5]. Команда создает эту «гибридную культуру» на основе своей способности генерировать и закреплять следующие, обозначенные Чарльзом Сноу, 4 основные характеристики:

1. Цели (вклад в бизнес-стратегию, сверка со стратегией и подсистемами компании). Определение общей цели повышает степень приверженности членов команды этой цели, а также облегчает понимание ими своих задач и навыков, необходимых для решения этих задач).

2. Ролевые ожидания. Очень важно, чтобы члены команды были осведомлены о ролевых ожиданиях и своих обязанностях во избежание межличностных конфликтов. Если члены команды имеют четкое представление о распределении ролей внутри команды, то гораздо менее вероятно, что они будут вступать в конфликт друг с другом. Если же конфликты все же возникают, то осознание ролевой структуры дает конструктивную основу для их разрешения.

3. Четкость правил и социальное взаимодействие. Члены команды должны четко понимать, каковы правила общения друг с другом, как должны разрешаться конфликты, как должны распределяться ресурсы и награды внутри команды. Правила, которые принимаются членами команды – это ключевые проводники в ряде ситуаций.

4. Мониторинг и отчетность. Члены мультикультурных команд часто разбросаны географически, а иногда и во времени, создавая необходимость координирования их работы [5].

Однако, обладая указанными преимуществами, мультикультурные команды, вместе с тем, уязвимы в ситуациях, когда необходимо решение проблем, направленных на укрепление единства группы.

Это объясняется тем фактом, что у членов мультикультурных команд разное восприятие атмосферы и ситуаций, с которыми им приходится сталкиваться в процессе работы, а также разное восприятие мотивов и стимулов поведения, норм и правил коммуникации и взаимодействия, процесса стереотипизации и формирования различных предрассудков. В этих случаях последствия таких различий отражаются в более низких показателях эффективности работы команды, так как происходит нарушение социального единства.

В процессе управления мультикультурными командами, культурные различия и кросскультурные конфликты становятся общей проблемой, которая требует всеобщего решения, поскольку культурные различия представителей команды могут привести к конфликтам, недопониманию и низкой эффективности работы.

Как отмечает А.С. Смагина, можно выделить 5 наиболее типичных проблем, возникающих в связи с этим:

1.Управление культурным многообразием, различиями и конфликтами.

2.Управление вопросами, связанными с координацией и контролем.

3.Попытка решения проблемы географической разбросанности членов команды.

4.Оптимизация содержания общения.

5.Повышение единства и его поддержание.

Менеджеры из разных стран, скорее всего, будут по-разному интерпретировать, решать такие проблемы, будут по-разному видеть пути решения стратегических вопросов и по-разному подходить к выполнению групповых заданий, так как уже имеют свой собственный взгляд на это, на оценку стратегических возможностей, сильных и слабых сторон.

Способности членов команды к усвоению новой культурной информации, т.е. наличие кросскультурной коммуникационной компетенции - это важнейший из навыков, который помогает им справляться с проблемами, возникающими в процессе работы. К основным аспектам, составляющим кросскультурную коммуникационную компетенцию можно отнести: когнитивный аспект (способности индивида обрабатывать полученную информацию), мотивационный (мотивация, самооценка индивида и осознание своей эффективности в работе) и поведенческий (адаптация, набор определенных поведенческих моделей - своеобразных откликов на определенные ситуации). Это подразумевает не только знание языка и культуры, но также и поведенческие навыки, такие как эмпатия, человеческая теплота, харизма и управленческие способности.

Таким, образом, учитывая все вышеперечисленное, приходим к выводу, что успешность работы мультикультурной команды зависит от уровня кросскультурной коммуникативной компетенции ее членов. Вместе с тем совершенно необязательно, чтобы все члены мультикультурной команды обладали высоким уровнем ККК. Желательно, чтобы как минимум один человек обладал высоким уровнем кросскультурной компетенции для выработки эффективных и правильных решений, и как минимум еще один, мог бы его поддержать в групповых обсуждениях.

Понимание того, как управлять эффективностью работы культурно разнообразных команд является одной из ключевых проблем современных организационных исследований и помогает снизить риски, связанные с выходом на глобальный рынок, и достигать эффективной деятельности на нем, улучшать взаимопонимание между представителями различных культур и добиваться наилучших результатов.

В адресованном иностранным предпринимателям исследовании журнала «Эксперт» отмечается, что необходимость языковой и в целом кросскультурной подготовки работников транснациональных компаний особенно явно ощущается в тех случаях, когда зарубежные подразделения МНК находятся в Китае и Японии, России и странах Восточной Европы. И, хотя почти все молодые российские специалисты и менеджеры, нанимаемые для работы в российских подразделениях и филиалах МНК, говорят по-английски, все же пока желательно знание русского языка как второго рабочего языка организации.

Принимая во внимание все вышесказанное, можно сделать вывод, что в современных условиях глобализации бизнеса эффективность процесса межкультурной деловой коммуникации зависит, главным образом, от языковой подготовки ее участников, знания национальных и культурных особенностей коммуникативного поведения партнеров по деловому взаимодействию, знания и соблюдения коммуникативно-прагматических принципов конструирования процесса делового общения, т.е. наличия у работников компании кросскультурной коммуникативной компетенции как неотъемлемой части корпоративной культуры организации.

Литература:

1. Смагина, А.С. Эффективность работы мультикультурных команд / А.С. Смагина // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. – 2010. – Режим доступа: http://www.jurnal.org/articles/2010/sociol6.html

2. Early, P.C. Gibson, C.B. Multicultural work teams: a new perspective / P.C. Early, C.B. Gibson. – New Jersey: Lawrence Erlbaum Assosiates, 2002.

3. Jackson, S.E., May, K.E., Whitney, K. Understanding the Dynamics of Diversity in Decision-making Teams / S.E. Jackson, K.E. May, K. Whitney. - San Francisco, 1995. – p. 55.

4. Safonova, O. Business communication in global environment pragmalinguistics aspect / O. Safonova. – GmbH: LAP Lambert Academic Publishing, 2011. – 144 р.

5. Snow, C.C., Snell, S.A., Davison and Hambrick, D.C. Use Transnational teams to Globalize your Company Organizational Dynamics / C.C. Snow, S.A. Snell, D.C. Davison and Hambrick, 1996.