Економічні науки / 6. Маркетинг и менеджмент

Магистрант Єфименко Г.А.

Університет «Україна», Миколаїв, науковий керівник к.е.н. Іванов А.М.

ОПТИМІЗАЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ГОТЕЛЬНИМ КОМПЛЕКСОМ

Діяльність готельного комплексу «Промінада» (Одеса) та його персонал, як одна з складових внутрішнього середовища, потребують вдосконалення з метою пристосування до швидких темпів змін, що відбуваються.

Перш за все необхідно змінити формулювання місії компанії, яка б стала філософією бізнесу як для топ-менеджера компанії, так і для рядового робітника. Наступним є комплекс змін, що стосується покращення організаційної структури з метою адаптації до зовнішнього конкурентного середовища. Саме її покращення, а не зміна. Адже кардинальний процес зміни організаційної структури є складним і потребує значного фінансування і витрат часу, якими на даний момент компанія не володіє.

“Компанія без ідеалів – мореплавець без карти”

Найбільш важливим аспектом керівництва діловою активністю є точне визначення ідеалів компанії, тобто її місії. На цьому ґрунтується весь бізнес.

З аналізу діяльності компанії помітно, що замість просування вперед вона “пасивно пливе за течією”, в зв’язку з цим варто переглянути формулювання її місії. Можливо саме там криється одна з причин незгуртованості, незацікавленості в роботі її працівників.

Перш за все нагадаємо, як звучить місія готельного комплексу «Промінада», сформульована під гаслом: найкращий сервіс за найпомірнішими цінами».

Таке формулювання місії звучить досить конкретно, проте орієнтоване на ринок, визначає діяльність готелю з точки зору задоволення потреб клієнта, але не є стимулюючим для її персоналу.

На наш погляд місію готельного комплексу «Промінада» можна дещо доповнити. В новій інтерпретації вона буде звучати так: «Здобути та зберегти лідируюче положення на ринку готельного господарства Одеси за рахунок збільшення частки ринку та рівня комерційної рентабельності, збільшення стратегічного рівня підприємства, а також постійно перевершувати очікування клієнтів, пропонуючи сервіс високої якості за доступними цінами, що дозволить заробити прибуток, необхідний для росту підприємства, і надати нашим працівникам та інвесторам можливості для досягнення розумних особистих цілей. Готель працює під гаслом: найкращий сервіс за найпомірнішими цінами».

Таке трактування місії хоч і звучить досить широко, але свідчить про те, що керівництво готельного комплексу усвідомлює в працівниках основну цінність свого існування, прагне забезпечити їх добробут і розвиток.

Ще одним варіантом зміни місії організації є її зображення у вигляді схеми. На наш погляд до найбільш вдалих можна віднести Ешридську модель місії. Відобразимо її для готельного комплексу «Промінада» на рис. 1.

На сьогоднішній день Ешридська модель є найбільш популярним визначенням місії. Цілі, стратегія, цінності і норми поведінки згідно цієї моделі є факторами місії (саме тому співвідношення між ними показані стрілками, а місія розміщена в центрі, оскільки є результатом цих співвідношень). Дана схема є досить зрозумілою і прозорою для працівників організації, тому може бути легко засвоєна ними, і стане тією невидимою рукою, яка направляє і організовує колективну роботу, чим самим забезпечує успіх компанії.

Ціль

Повага до клієнтів, працівників і суспільства

Рис. 1. Місія готельного комплексу «Промінада» (відповідно до Ешридської моделі)

Формулювання місії з точки зору Ешридської моделі вимагає від підприємства проведення комплексу революційних змін, процес розробки і реалізації яких розглянемо в наступних підрозділах.

Процес вдосконалення корпоративної структури

Спробуємо вдосконалити корпоративну структуру шляхом використання адхократичних принципів і побудови адхократичної (інтерпартнерської) організації.

Адхократична організація (від лат. ad hoc – “для часткового випадку”) - це асоціація команд, які створенні для вирішення конкретних проблем, які виникають як в внутрішньому так і зовнішньому середовищі.

Ахтодократія та інтерпартнерство – це якісно інший рівень свободи менеджерів та спеціалістів, структурних підрозділів. З традиційної точки зору можна сказати, що їх практично ніщо не об’єднує. Проте їх об’єднує між собою багато речей: нові цінності, нова філософія бізнесу і відповідно кардинальна відмінність принципів мотивації, де головна роль відведена не протистоянню об’єктивним умовам зовнішнього середовища, а прагненню до особистого і професійного вдосконалення членів команди.

Розглянемо 10 кроків для втілення принципів інтерпартнерської організації в готельного комплексу «Промінада»:

1) Слід визначити до якого типу організаційної структури відноситься підприємство (її підрозділи). Яка роль топ-менеджмета в стратегії і тактиці бізнесу?

2) Слід зробити дуже важливий вибір між існуванням і динамічним розвитком – створенням гнучкої структури, що навчається. В даному випадку вся суть в керівництві. Чи готове воно до втілення тих принципів та методів, які пропонуються. Однозначної відповіді на це запитання поки що нема. Адже людям старої, ще “радянської закалки” важко відійти від бюрократичних способів ведення бізнесу (а таких серед тих, хто займає керівні посади майже половина). Отже, вся суть в свідомості самих керівників. Будемо сподіватися, що оцінивши ту непросту ситуацію, в якій знаходиться підприємство, його керівники звернуться до сучасних прогресивних напрямків в менеджменті, в тому числі запропонованих принципів вдосконалення. Для цього їм слід пам’ятати, що більшість задач, які сьогодні прийнято вирішувати шляхом вивчення принципів менеджменту, насправді лежать в площині особистого розвитку. Головне не лінуватися працювати над собою. Способи такої роботи відомі – читання літератури по особистому розвитку і відвідування тренінгів особистого росту. Головним напрямком такої роботи залишаються самоспостереження та самоаналіз.

4) Слід поглянути на структурні підрозділи як на команди. Чи є в них явні і потенційні лідери? Чи достатньо і повно розкритий творчий потенціал їх працівників? Наскільки вони готові прийняти нову філософію менеджменту?

Перш за все потрібно зробити досить простий і втішний для багатьох керівників готельного комплексу «Промінада» висновок: команди не підірвуть існуючу на підприємстві лінійно-функціональну структуру, а виступлять додатковим інструментом її оптимізації. Єдине на що вони посягають, так це на авторитарну та бюрократичну структуру організації.

Менеджерам варто пам’ятати, що команди не створюються виключно по наказу, оскільки їх головне призначення задіяти неформальні канали комунікації для досягнення загально організаційних цілей. Дуже важливий показник тут – рівень самоорганізації. Команда – це продукт не стільки формального відбору і призначення вищого керівництва, скільки ініціативних пропозицій і узгодження з “низами”. Це важливо для подальшого існування розвитку команд в межах існуючої організації. Чи приведе це до її якісно нового перетворення (наприклад трансформації в матричну структуру) – питання вторинне. Головне – новий рівень зворотного зв’язку і довіри в колективі, якого не добитися без командного підходу в роботі.

Команда має стати головною ціллю і результатом системи мотивації персоналу компанії. Вона відкриває працівникам нові можливості та зберігає корпоративний організм як одне ціле. Спробуємо дещо змінити піраміду Маслоу та пристосувати її до мотивації в командах. Результат відобразимо на рис. 2.

	Первинні потреби

Рис. 2. Теорія мотивації Маслоу для командної роботи.

Проте, перш ніж гордо розмовляти про переваги командного стилю менеджменту, адхократії та інтрапартнерства, топ-менеджерам варто попіклуватися про власну компетентність в області тім-менеджменту.

Що стосується працівників готельного комплексу «Промінада», то вони починають усвідомлювати необхідність змін. Проте, на даний момент, побоюються звільнення з посади, без належного рівня проінформованості можуть чинити опір. Потужною силою в даному випадку виступає мотивація, в тому числі і в грошовій формі (підвищення зарплати, збільшення розміру премії). Відносно стратегії побудови команд, на мою думку в готельного комплексу «Промінада» є потенційні можливості. В кожному з відділів є прихильники нової філософії менеджменту. Людей в основному необхідно просто підштовхнути. Для цього можна провести підготовчі тренінги.

5) У відповідність до пункту 4 треба перебудувати персонал. Відкрити корпоративну культуру для творчих людей, чиї мотиви виходять за рамки задоволення первинних потреб, надати їм можливість самим координувати свою роботу. Тобто творчість моє набути ключового значення на мікрорівні компанії, як фактор трансформації застарілих корпоративних механізмів з середини.

Топ-менеджменту та іншим “креативним” підрозділам готельного комплексу «Прикарпаття» рекомендується розстатися з ілюзією власної винятковості. Креативний дух має пронизувати всі ступені корпоративної ієрархії – це головна умова життєздатної компанії інформаційної ери. Будь-яке творче починання (чи то ідея нового продукту чи управлінське ноу-хау) має творчо осмислюватися підрозділами нищого рівня. Адже невідомо що в майбутньому більші плоди: сама ідея чи раціональна пропозиція низового менеджера, який придумав як скоротити час на конвеєрі, чи маркетолога, який вчасно вловив зміни смаків споживачів.

Творчість, як критерій менеджменту, в змозі значно оздоровити корпоративний організм, руйнуючи внутрішні бар’єри в організації. В результаті компанія стає здатною досягти нову місію – місію співдружності індивідів, різних за соціальним статусом, характером та інтелектуальними можливостями, але кожен з яких, завдяки цій мініспівдружності прагне до досконалості в своїй сфері, розділяючи при йому спільні цінності.

6) Не варто зациклюватися на підборі кадрів. Структура має бути вільною від зовнішніх бар’єрів. Кожен має отримати свій шанс знайти своє місце. Не забувайте про такі складові менеджменту як ротація, розумна децентралізація і делегування повноважень, участь персоналу в управлінні. При цьому залишіть людям право на помилку.

7) Поступово стирайте грань між формальною і неформальною сферами корпоративної культури, призвичаюючи її до стратегічного процесу. Варто відмітити, що по-перше, чим менше уваги керівництво приділяє неформальній сфері людських стосунків, тим більше робочого часу займають несанкціоновані ритуали. Боротися з ними марно, оскільки в результаті можна залишитися без найобдарованіших і найпрофесійніших робітників, працівників, які цінують людські стосунки. По-друге, зміст неформальних ритуалів залежить від ступеня професіоналізму і цінностей працівників. Для одних “чайні церемонії” можуть стати формою “роботи з прохолодою”, а для інших.

8) Слід надати можливість командам розпоряджатися фінансовими та матеріально-технічними ресурсами, проводити власну кадрову політику.

9) Наділити їх повноваженнями самостійно шукати нові ринкові можливості , тобто передати стратегічну ініціативу командам.

10) Здійснюючи контроль треба пам’ятати, що результат – це не тільки економічні показники, але і той рівень командної взаємодії, якого досягли підлеглі в процесі спільної діяльності.

На завершення варто сказати, що ми не закликаємо менеджерів до термінового капітального ремонту усієї корпоративної структури. Проте поступове розширення сфери інтерпартнерства, командної гри – віяння сьогодення. В кінці-кінців структури вторинні, головне – люди, їх творчий потенціал, а отже, нове стратегічне мислення менеджерів.

Подолання опору змінам

Вище запропоновано зміни, що стосуються подальшого розвитку готельного комплексу «Промінада», які безумовно викличуть опір його персоналу.

Зміни супроводжують людину постійно. Кожен знає, що без них немає життя. Але мало хто признає, що йому необхідно змінюватися під впливом керівника. Керівництво планує зміни в організації, а це означає, що люди мають змінювати свою поведінку, змінюватися самі. Тут і виникає опір.

Щоб управляти процесом змін, незважаючи на опір персоналу, керівнику перш за все необхідно мати ясні цілі цих змін вбудовані в стратегію розвитку керівництва, представляти собі етапи їх впровадження, “завербувати” прихильників, продумати спеціальні “мотивуючі” міроприємства і розуміти, що розпочавши процес змін, доведеться йти до кінця.

Розглянемо кожен з етапів детальніше та дамо конкретні рекомендації для top- менеджерів готельного комплексу «Промінада».

1) Ясність кінцевої цілі.

Коли ми плануємо зміни в організації, необхідно чітко уявляти, заради чого ми їх проводимо.

Метою змін, що плануються в готельного комплексу «Промінада», є забезпечення виживання та подальше процвітання на ринку готельної індустрії в умовах конкурентного середовища, що постійно змінюється. Важливе значення має те як довести цю інформацію до працівників. Це необхідно зробити так, щоб кожен з них усвідомив свою значущість в процесах, які відбуваються. В зв’язку з цим можна спочатку провести наради, збори, засідання, пізніше - індивідуальні зустрічі, запевнити працівників, що в результаті запланованого показники ефективності їх діяльності, а як наслідок і винагорода за одержані результати тільки зростуть, при цьому кожен з них збереже своє робоче місце. Крім того, формування команд, творчий підхід до роботи, поступовий процес побудови корпоративної культури забезпечить безумовний прогрес в діяльності усієї компанії, що в кінцевому результаті призведе до її процвітання, відновлення становища на ринку готельного господарства Івано-Франківської області, тобто досягнення поставленої перед компанією цілі, наблизить до реалізації її місії.

2) Поділ на етапи.

Можна перевіряти зміни в обмеженому масштабі до прийняття кінцевого рішення. Для цього можна організувати робочі групи, які будуть готувати зміни, розробляти деталі рішень і їх послідовність. Членами груп можуть бути представники різних відділів підприємства з числа тих, кому найбільше довіряють в колективі (не обов’язково керівники відділів). Проте, якщо керівник впевнений в необхідності змін, найбільш прийнятним є так званий метод “акордеона”. Процес втілення розбивається на етапи, в кінці кожного етапу проходить реалізація визначеного проміжного рішення. Так, для готельного комплексу «Прикарпаття» першим етапом є нове формулювання місії підприємства, суть якого доводиться до всіх членів колективу і стає їхнім професійним кредо. Другий етап – поступова зміна організаційної структури з метою пристосування до швидких змін в зовнішньому середовищі. Паралельно зі зміною структури в окремих підрозділах формуються команди з креативним підходом в їх діяльності. Наступним і завершальним етапом є запровадження нових корпоративних ритуалів, розвиток корпоративної культури нового покоління.

3) Наявність прибічників.

Прихильників необхідно готувати заздалегідь, до оголошення цілей і шляхів змін. Їх кількість може бути небагато чисельною. Крім того це не обов’язково мають бути люди, які займають високі посади. Головне, щоб вони розуміли суть необхідних змін, готові були взяти на себе частину відповідальності і йти на деякі жертви. Для цього корисно ставити людину в нетипову для неї ситуацію.

4) Спеціальні мотиваційні заходи.

Припустимо, що план управління змінами вже розроблений і почав реалізовуватися. Проте того, що дії здійснюються “правильно” не достатньо. Є ще один момент. Важливо в чому люди бачать смисл змін. Впроваджуючи зміни, керівники надіються, що організація буде розвиватися і працівники будуть працювати ще ефективніше. Проте, долаючи опір, необхідно задавати нові орієнтири, які людина може сприймати як мотивуючі до нових дій. Необхідно розуміти, що робота над змінами в організації - це робота з мотивацією її працівників. План мотиваційних заходів, які одразу впливають на велику кількість співробітників, має продумуватися заздалегідь, виходячи з конкретної ситуації в організації. Такими заходами для готельного комплексу «Промінада» можуть стати цільові групи обговорення. Можна, опираючись на інстинкт самозбереження, залякати і добитися покори. Але в ситуації, що склалася в готельного комплексу «Промінада» доцільно підвищити заробітну плату чим і добитися позитивної реакції

Дуже важливо, щоб керівник усвідомив, що розпочавши процес змін, доведеться йти до кінця і не здався під тиском опору. Він має розуміти, що чим серйозніші зміни, тим більша ймовірність того, що вони призведуть до появи відкритої агресії. Наприклад, може з’явитися працівник з пострадянськими поглядами на ведення справ, який весь свій час так чи інакше присвятить опору змінам, намагаючись при цьому активно впливати на інших, висуваючи відкриті обвинувачення, вимагаючи детальних беззаперечних аргументів, які б доказували позитивний вплив змін. Може використовуватися саботаж, тиск. Якщо не боротися зі змінами, то розпочаті зміни обернуться на шкоду, тому керівник має проявити твердість. Іноді це дуже непросто.

І на завершення постає ще одне запитання: як донести зміст того, що відбувається до співробітників. Необхідно писати, обговорювати, підключати до реалізації змін. Але за рахунок чого люди зможуть відчути правильність обраного шляху доки не отриманий результат, що заставляє їх вкладати сили в то, що не очевидно? Мені здається вони можуть в це тільки вірити. Іншого механізму немає. Керівник може йти методом проб і помилок, але в результаті він має вірити сам, бо інакше не зможе заставити повірити інших.