Економічні науки / 6. Маркетинг и менеджмент

Магистрант Блажиєвський О.Г.

Університет «Україна», Миколаїв, науковий керівник к.е.н. Іванов А.М.

ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ РЕСТОРАНОМ «MAMA CASALLA»

Аналізуючи систему стратегічного управління ресторану «Mama Casalla», ми визначили сильні та слабкі сторони. До сильних сторін відносяться:

1. Украй привабливе розташування майже всіх ресторанів.

2. Найбільший площинний фонд ресторану, пропонованим ресторанам цього класу

3. Стійкі зв'язки з ресторанами, що забезпечують населення аналогічними продуктами та послугами

4. Наявність достатніх фінансових ресурсів для реконструкції.

5. Широка популярність ресторанів.

6. Наявність великого досвіду у вищого менеджменту підприємства.

До слабких:

1. Відсутність власної мережі розважальних закладів.

2. Незадовільне співвідношення площі фонду відпочинку для дітей до загальної площі ресторану, унаслідок чого виникає високий рівень постійних витрат на 1 кв. м. площі фонду.

3. Репутація «будинку побачень».

4. «Неповоротка» організація управління, неоперативність управління, невміння працювати з постійними клієнтами.

5. Плинність кадрів, недолік дипломованих фахівців.

Проаналізувавши ситуацію, яка склалась на підприємстві, з урахуванням можливих загроз як із боку зовнішнього, так із боку внутрішнього середовища ми спробували визначити ті пріоритети розвитку стратегічного управління саме для ресторану «Mama Casalla»:

1. Розширення мережі за рахунок оренди (менеджмент викупу) інших ресторанів.

2. Можливість повної зміни сегмента ринку одним з ресторанів.

3. Створення власної мережі кафе, ресторанів по витіканню термінів оренди

4. Наявність засобів на зміну репутації.

5. Можливість проведення внутрішніх реформ управління

6. Постійне навчання персоналу.

7. Залучення персоналу до прийняття управлінських рішень.

Аналізуючи діяльність ресторану «Mama Casalla» можна зробити висновок про те, що головними конкурентними перевагами ресторану «Обіла Акація» перед рестораном «Mama Casalla» є наявність власного паркування й організованого доступу в Інтернет. Також, незаперечною перевагою є те, що ресторан «Біла Акація» оснащений багатьма кондиціонерами. У літній сезон цей фактор відіграє значну роль у завантаженні закладу. Головним же достоїнством ресторану «Mama Casalla» є її зручне географічне розташування, що дозволяє потенційним споживачам, що вибирають ресторан у залежності від далекості її від ділового і культурного центра міста, зробити вибір на користь ресторану «Mama Casalla». Однак опитані постояльці ресторану «Біла Акація» додають невисоку питому вагу такому компонентові, як далекість від центра, всього 3,5 бали, що дозволяє зробити висновок про те, що для них географічне розташування ресторану не є чинником, що формує вибір. Для того, щоб переманити цих клієнтів у свій ресторан, ВАТ «Mama Casalla» варто розробити стратегію залучення клієнтів незручним розташуванням, а рівнем якості наданих ресторанних послуг. У середньому ж оцінки якості послуг у ресторанах розрізняються в половину бала, або на 10 відсотків.

Необхідно зазначити, що досить суттєвою перешкодою стають закритість інформації та відсутність документованої форми подібних проектів стратегічного управління на підприємствах громадського харчування.

Виходячи з цього, в даному розділі ми спробуємо розробити інтегрований проект стратегічного управління на підприємстві громадського харчування «Mama Casalla» і розробити теоретико-методологічні засади формування бізнес-плану проекту цієї стратегії.

Для визначення складу і термінів здійснення різних заходів у рамках стратегічного управління і забезпечення їхніми фінансовими ресурсами підприємства розробляють бізнес-плани проектів, що після проведення експертизи затверджуються їхньою дирекцією і служать керівництвом для практичної діяльності.

Бізнес-план являє собою стандартний для індустріально розвитих країн документ, у якому докладно обґрунтована концепція реального стратегічного проекту і приведені його основні параметри. Цей документ являє собою своєрідний програмний продукт, що містить інформацію в зафіксованому виді і спеціально призначений для її передачі користувачам у часі і просторі.

Сучасна практика свідчить про те, що підприємство для здійснення реального інвестування повинно мати чітке представлення про наступні ключові параметри:

- масштаб своєї комерційної діяльності;

- сировинне, технічне і кадрове забезпечення свого проекту;

- обсяги необхідних капітальних вкладень і термінах їхнього повернення;

- фінансові ресурси, приваблювані для реалізації проекту;

- ризики, зв'язані з даним проектом, і способах захисту від них.

Поряд з перерахованими показниками істотне значення для розробки бізнес-плану мають зведення про економічне оточення проекту. До складу цих зведень звичайно включають:

- прогнозну оцінку загального індексу інфляції і прогноз абсолютного чи відносного (стосовно загального індексу інфляції) зміни цін на окремі продукти (послуги) і ресурси на весь період реалізації проекту;

- прогноз зміни обмінного курсу чи валюти індексу внутрішньої інфляції іноземної валюти на весь період реалізації проекту;

- зведення про систему оподатковування (оподатковувана база, ставка податку, періодичність виплат податку, пільги по податку, розподіл податкових платежів між бюджетами різних рівнів).

В інвестиційному проектуванні потреба в оцінці фінансового стану підприємств виникає, коли:

- у проектних матеріалах необхідно відбити стійке фінансове положення учасника проекту, його здатність виконувати прийняті на себе фінансові зобов'язання;

- оцінюють ефективність проекту, реалізованого на діючому підприємстві. У даному випадку аналіз проводять по підприємству в цілому, щоб переконатися в тім, що реалізація проекту не погіршить фінансовий стан підприємства.

Таку оцінку здійснюють за даними бухгалтерської звітності за попередній період за допомогою стандартних фінансових коефіцієнтів - ліквідності, платоспроможності, оборотності активів і рентабельності активів, власного капіталу й обсягу продажів. Методика такого аналізу викладена в спеціальній фінансовій літературі. За результатами аналізу фінансово-економічного стану підприємства інші інвестори (кредитуючи банки, лізінгодателі, органи державного управління і т.д.) приймають рішення про участь у чи проекті про фінансову підтримку ініціатора проекту. При оцінці фінансового стану підприємства враховують також його кредитну історію. Якщо проект припускає створення нової юридичної особи у формі акціонерного товариства, то необхідна попередня інформація про його акціонерів і розмір намічуваного акціонерного капіталу.

Підходи до розробки і викладу бізнес-плану диференціюють виходячи з характеру інвестиційних проектів. Для великих проектів, що вимагають значних обсягів капіталовкладень, а також для проектів, зв'язаних з виробництвом і впровадженням на ринок принципово нової продукції, складають розгорнутий бізнес-план. Для невеликих проектів досить розробити короткий варіант цього документа (10-15 сторінок).

У діловій практиці склалися визначені вимоги до цього документа, дотримання яких робить його наочним і зручної в застосуванні. До таких вимог можна віднести:

- цільову спрямованість, тому що бізнес-план повинен відбивати
кінцеву мету здійснення стратегічного проекту;

- багатофункціональне призначення, тому що його інформацією можуть користатися різні категорії зацікавлених осіб;

- стислість і логічність викладу інформативного матеріалу (тексту, розрахунків, малюнків і таблиць);

- вірогідність проведеної в цьому документі інформації, оскільки всі його положення і висновки повинні базуватися на власних дослідженнях ініціатора проекту і зовнішніх інформативних джерел;

- строгу послідовність викладу матеріалу, що є загальноприйнятої і приведена нижче у формі окремих розділів, кожний з який характеризує різні аспекти стратегічного проекту.

Бізнес-план проекту стратегії може мати наступну зразкову структуру:

- титульний лист;

- вступна частина (резюме);

- огляд стану галузі, до якої відноситься підприємство;

- виробничий план (продукція, послуги й ін.);

- аналіз ринку і план маркетингу;

- організаційний план;

- оцінка ризику і страхування інвестицій;

- фінансовий план;

- стратегія фінансування;

- оцінка економічної ефективності витрат, здійснених у ході реалізації проекту;

- додатка.

Фінансовий план є одним із ключових розділів бізнес-плану. До його розробки варто підійти особливо ретельно, тому що він допомагає відповісти на головне запитання, що цікавить інвестора: коли й у яких формах буде забезпечене повернення інвестуємого капіталу?

Розглянутий розділ бізнес-плану відбиває результат ряду розрахунків (кроків). Наприклад, календарний план грошових потоків (графік надходження і витрати коштів у ході реалізації стратегічного проекту) включає три блоки розрахунків, що відносяться до виробничо-збутової, інвестиційної і фінансової діяльності підприємства. Розрахунки по кожнім блоці завершують визначенням сальдо припливу і відтоку коштів, а саме:

- сальдо виробничо-збутової діяльності — суми чистого прибутку й амортизаційних відрахувань по роках;

- сальдо інвестиційної діяльності утвориться вирахуванням повного обсягу інвестицій з інвестуємих власних засобів підприємства (крім реінвестуємих чистому прибутку й амортизації);

- сальдо фінансової діяльності дорівнює різниці між сумою позикових засобів (включаючи продаж акцій, випущених для реалізації стратегічного проекту) і сумою засобів, необхідних для погашення боргу, сплати відсотків і виплати дивідендів акціонерам.

Умовою успіху стратегічного проекту служить позитивне значення загального сальдо грошового потоку, що знаходять підсумовуванням підсумкових сальдо збутовій-виробничо-збутової, інвестиційний і фінансової діяльності підприємства.

Отже, для підприємства, що здійснює інвестиційний проект, економічний ефект від його реалізації визначають сумою річних значень загального сальдо за розрахунковий період.

Порівнянність різночасних платежів і надходжень у період здійснення інвестиційної політики досягається за рахунок приведення їх до першого (базовому) року, тобто на основі дисконтування. Дисконтування грошових потоків (платежів і надходжень) і визначення їхньої сальдо необхідно для більш обґрунтованої оцінки майбутнього ефекту реалізації інвестицій (у формі чистого дисконтного доходу — ЧДД).

Стратегія фінансування стратегічного проекту завершує виклад фінансового розділу бізнес-плану. Реальні проекти в рамках інвестиційної політики підприємства доцільно погоджувати між собою по обсягах виділюваних фінансових ресурсів і термінам реалізації виходячи з критерію досягнення максимального загального економічного ефекту, одержуваного в процесі інвестування.

Власні засоби, що направляються на фінансування інвестиційної діяльності, можуть складатися з:

- вільних коштів, що знаходяться на рахунках підприємства в банках до початку реалізації інвестиційних проектів;

- частини доходу у формі чистого прибутку й амортизації, реінвестуєемої у процесі здійснення інвестиційних проектів;

- коштів від реалізації зайвого і вибулого майна і недоамортизованих основних засобів підприємства при перепрофілюванні його виробництва;

- засобів, отриманих від додаткової емісії акцій підприємства, і ін.

Вибір варіанта залучення кредитів і позик як джерел фінансування інвестиційних проектів (обсяг приваблюваних засобів, процентна ставка по кредитах і позикам, початок і кінець виплати відсотків і погашення основного боргу по них) орієнтує на одержання максимального економічного ефекту від власних засобів, що направляються на меті інвестування.

Оцінку результативності витрат, здійснюваних у ході реалізації проекту, роблять по показниках комерційної і бюджетної ефективності. Найважливішою характеристикою комерційної ефективності проектів є термін (період) окупності капітальних витрат (у літах чи місяцях), а бюджетної ефективності — відношення обсягу надходжень у бюджет до обсягу асигнувань з бюджету.

Строк окупності власних засобів, що направляються на фінансування стратегічного проекту, дорівнює періоду від початку надання засобів до моменту, коли обсяг власних засобів зрівняється з накопиченою сумою амортизації і залишку прибутку (після сплати податків, погашення кредитів, виплат відсотків по позичках і дивідендів по акціях).

Строк окупності стратегічного проекту в цілому (витрат за рахунок усіх джерел фінансування) дорівнює періоду від початку інвестування до моменту, коли обсяг капіталовкладень зрівняється із сумарним обсягом амортизаційних відрахувань і чистого прибутку.

У випадку залучення різних джерел фінансування об'єктів, возводимих у рамках інвестиційної програми підприємства, передбачають прийнятне для всіх партнерів (учасників) розподіл платежів протягом періоду реалізації проектів. У випадку залучення позикових засобів забезпечують мінімальні процентні платежі і максимальні терміни їхнього погашення.

Розробка бізнес-планів інноваційно-інвестиційних проектів тісно зв'язана з обраної підприємством стратегією управління портфелем реальних інвестицій.