Педагогические науки/4. Стратегические

направления реформирования

системы образования

Ст. препод. Жубанышева З.Ж.

Д. с.-х. наук Молдашев Г.К.

Западно-Казахстанский государственный университет

Проекция принципов Деминга

на казахстанскую высшую школу

Профессор Эдвардс Деминг - выдающийся американский ученый, автор теории системного управления качеством, которая является основой стандартов ИСО 9000. Основные постулаты управления качеством доктора Деминга сформулированы более полувека тому назад в его знаменитых 14 принципах. В литературе встречаются более 10 вариантов их трактовки [1,2].

Принципы управления Э. Деминга, направленные на коренное изменение западного менеджмента актуальны и по сей день, ибо по утверждению Президента РК Н.А. Назарбаева «Мы в кратчайшие сроки должны перенять полувековой опыт стран Запада по управлению качеством» [3].

В современных условиях качество высшего образования – одна из важнейших характеристик ее конкурентоспособности. Одним из приоритетов в решении данной проблемы, принятой Государственной программой развития образования в Казахстане до 2020г., является внедрение в ВУЗах принципов корпоративного менеджмента, основанных на философии управления Э.Деминга. Интеграция казахстанской высшей школы в мировое образовательное пространство невозможно без их использования [4]. Поэтому в статье излагается вариант пояснений принципов Деминга применительно к казахстанской системе высшего образования.

1. Постоянство цели.

Реализация принципа означает необходимость разработки и выполнения миссии, целей и задач перспективного развития ВУЗа, которые служат ориентиром для разработки ежегодных детализированных планов качества. Принцип ориентирует руководство ВУЗа обеспечивать непрерывное повышение качества подготовки специалистов, образовательных и научно-технических услуг на всех стадиях их жизненного цикла на деле демонстрируя постоянное стремление к непрерывному развитию внутривузовской корпоративной культуры. Нельзя полагать, что найдя однажды верное решение, можно пользоваться им вечно. Согласно циклу PDSA управление на основе качества подобно езде на велосипеде, следует непрерывно крутить педали чтобы не упасть, т.е. прогрессировать в области менеджмента, чтобы не разориться. Постоянство цели для ВУЗа означает быть впереди обучающегося, удовлетворяя не только его настоящие, но и ожидаемые потребности.

2. Новая философия.

Принцип является базовым, ибо все остальные могут использоваться только при условии его выполнения. Суть принципа - менеджмент «кнута и пряника» исчерпал свои возможности, чтобы добиться адекватных требованиям внешней среды позитивных изменений, ректорату следует реализовать новую управленческую парадигму человекоцентрического подхода к менеджменту на мотивационной основе. При этом следует сочетать традиционные академические ценности с новым управленческим мышлением через радикальное изменение взглядов на управление коллективом.

3. Исключите зависимость от массового контроля.

К сожалению, в сознании многих руководителей слова «качество» и «контроль» сосуществуют примерно так же, как слова «сосиски» и «горчица» - одно без другого как-то не хочется употреблять. Однако качество образовательных и научных услуг ВУЗа не зависит от массового контроля совместной учебно-познавательной деятельности ППС и обучающихся, т.к. продукция (услуга) уже на конвейере, бесполезно – процесс запущен. Контроль вызывает страх, ППС и обучающиеся чувствуют себя под подозрением, не проявляют инициативу, ждут команды сверху. Поэтому качество следует «встраивать»:

- во-первых, в характеристику основных процессов и услуги на этапе проектирования содержания «компетентностной» модели инновационного образования и научных исследований при разработке соответствующих государственных и внутривузовских стандартов;

- во-вторых, в сознание менеджеров, педагогов и обучающихся в виде гена «нравственности» на основе использования и развития личностно-ориентированной педагогики сотрудничества.

Контроль качества образовательных и научных услуг, организованный «по принципу ОТК» следует трансформировать в постоянный процесс внутреннего мониторинга с использованием аудита, коучинга и самооценки подразделений, ППС и обучающихся.

4. Прекратите закупки по самой дешевой цене.

Нельзя формировать персонал и инфраструктуру ВУЗа на дешевых ресурсах, т.к. экономия на них неминуемо обернется дополнительными затратами на исправление дефектов (скупой платит дважды). Следует непрерывно вкладывать инвестиции на развитие кадрового потенциала и обновление инфраструктуры, соответствующей мировым стандартам. Это создаст предпосылки для подготовки в перспективе конкурентоспособных специалистов на уровне международных образовательных стандартов, как по индикаторам компетентности, так и по цене за обучение.

5. Улучшайте каждый процесс.

Следует создать управляемую систему постоянного улучшения всех процессов, увязав их между собой и функциями владельцев-процессов (проректоров). Они обязаны управлять (проектировать, создать, реализовать и непрерывно улучшать) свои процессы деятельности путем анализа их состояния и выявления причин потенциальных проблем с учетом запросов потребителей и устранения их до проявления. Кардинальное повышение качества и эффективности совместной учебно-научной деятельности ППС и обучающихся достигается только за счет непрерывного улучшения основных процессов учебного заведения.

6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.

Суть постулата в том, что менеджменту качества вначале обучают руководство ВУЗа - консультанты со стороны, а затем весь персонал обучается непосредственными руководителями по месту работы. Обучение не только управленческим, но и педагогическим инновациям должно быть массовым, опережающим и систематическим (в течении всей жизни), т.к. качество и конкурентоспособность ВУЗа - плод реализации новых знаний и компетенций всего коллектива.

7. Учредите лидерство.

Принцип ориентирует руководителей всех уровней трансформироваться в лидеры, т.к. они не контролеры и надзиратели, а обязаны систематически улучшать качество основных процессов ВУЗа и безвозмездно передавать подопечным созидательный опыт и знания через наставничество. К сожалению лидерство в казахстанском менеджменте не всегда поощряется, директора считают, что на предприятии должен быть 1 лидер. Однако, по Демингу лидерство – фундамент комплексной мотивации к командной и свободной деятельности всего персонала, пусковой механизм освоения новой философии управления.

8. Изгоняйте страхи.

Деминг рекомендует управлять персоналом на основе лидерства, взаимного уважения, доверия, сотрудничества, свободы дискуссий и делегирования полномочий, чтобы раскрепощать людей, т.к. страх, угрозы и унижения работника со стороны руководства разрушает мотивацию подчиненных к эффективному труду, ведет к сокрытию проблем, уходу от ответственности, дутым цифрам, круговой поруке и т.д. Поэтому следует отказаться от административного подхода во взаимоотношениях менеджмента и личности, ППС и обучающихся, от традиции поиска и наказания виновных, а повернуть управленческий процесс к человеку на мотивационной основе, выявлять и устранять причины вызывающие сбой системы. Дефекты следует воспринимать как «точки роста» ВУЗа и подразделения.

9. Разрушьте барьеры между подразделениями.

В интересах общего дела следует ликвидировать разобщенность подразделений и добиться работы в единой команде сотрудников различных структур ВУЗа используя эффект синергизма, взаимной поддержки, дополняя и компенсируя друг друга на основе системного подхода к управлению, духовной общности и менеджмента сотрудничества, вместо управления на основе внутренней конкуренции. Взаимоотношения между подразделениями разных уровней управления, а также между общеобразовательными, профессиональными и выпускающими кафедрами следует строить на принципе «потребитель-поставщик» образовательных и научных услуг.

10. Откажитесь от пустых лозунгов.

На наш взгляд, навязчивые назидания сверху вызывают отрицательные эмоции исполнителей (завкафедр, ППС и обучающихся), т.к. низкое качество образовательных и научных услуг почти не зависит от них (2 %), а на 98% зависит от системы управления. В необоснованных лозунгах проявляется стремление руководства переложить ответственность за низкое качество на исполнителей. Поэтому, руководству ВУЗа следует вначале устанавливать четкие «правила игры», алгоритм действий, нормативы и цели качества, систему мотивации и вовлеченности персонала и обучающихся в управление качеством, порядок ресурсного обеспечения на всех этапах жизненного цикла услуги, т.е. создать собственную систему, механизм и процессы управления, а затем требовать их выполнения.

11. Устраните произвольные количественные нормы и задания.

В соответствии с тезисом управление по количественным показателям, если их выполнение не зависит от исполнителей, а нормы завышены и недостижимы - унижает людей, подавляют их инициативу. Погоня за цифрами приводит к припискам, искажению фактов, процентомании и снижению стандартов качества образования. Поэтому, ректорату следует отказаться от управления на основе «сухих цифр», стабилизировать процессы, согласовать с исполнителями и четко формулировать измеряемые цели, находить компромиссы между «делать много» и «делать хорошо».

12. Дайте возможность работникам гордиться своим трудом.

Ректорат обязан формировать у сотрудников и обучающихся чувство гордости к вузовскому академическому сообществу и любви к Alma Mater на основе создания атмосферы взаимного уважения, доверия, искренней поддержки и признания заслуг любого сотрудника и студента перед коллективом. Следует отказаться от ежегодных аттестаций персонала по формальным показателям, а создать такие условия для совместной учебно-поисковой деятельности ППС и обучающихся, когда их сотрудничество удовлетворяло бы каждую сторону.

13. Поощряйте стремление к образованию.

Принцип является продолжением 6-го, но прицел здесь выше – Деминг говорит не просто о повышении квалификации, а о создании условий для обучения в течении всей жизни и совершенствовании уровня образования всего персонала. Важно создать «самообучающийся» ВУЗ, формировать атмосферу стремления сотрудников к регулярному самообразованию и профессиональному росту без принуждения, поощрять и вдохновлять сотрудников, использующих педагогические и управленческие инновации.

14. Ответственность высшего руководства.

Смысл принципа в том, что качество начинается не на кафедре, а на самом верху управления коллективом. Ректор должен взять на себя ответственность перед потребителями за создание и непрерывное улучшение качества процессов и систем менеджмента, не перепоручать их подчиненным, а олицетворять позитивные изменения в коллективе на личном примере лидерства. Только при такой позиции топ-менеджмента каждый преподаватель и обучающийся может быть добровольно вовлечен в системные преобразования, взять на себя инициативу в решение проблем качества образовательных и научных услуг ВУЗа и стать лидерами на своем рабочем месте.

Таким образом, проведенный анализ позволяет заключить, что принципы Деминга являются универсальными философскими императивами для руководства ВУЗа, но не готовыми рецептами управления на все случаи жизни. Их следует использовать на практике после тщательного осмысления как элементов единой взаимосвязанной системы и адаптации применительно к специфике менеджмента казахстанской высшей школы, отдельно взятого ВУЗа. При этом, главная цель состоит не в принятии одновременно всех 14 принципов, а в последовательном формировании новой внутривузовской корпоративной культуры, которая была бы оптимально совместима с ними. Поэтому, это не новый проект эффективного управления, а непрерывный процесс совершенствования культуры университетского менеджмента.

Литература:

1. Деминг Э. Выход из кризиса. / Э.Деминг.- Тверь: Альба, 1994.

2. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. Пер. с англ. Ю.Т.Рубаника, 2005, Альпина Бизнес Букс, 376 с.

3. Назарбаев Н.А. Послание Президента Республики Казахстан народу Казахстана «Новое десятилетие – новый экономический подъем – новые возможности Казахстана» от 29 января 2010 г. – Казахстанская правда, 30.01.2010

4. Государственная программа развития образования РК на 2011-2020 годы, утверждена Указом Президента Республики Казахстан от 07.12.2010 г., № 1118