Зимина Ю.В.

МГТУ им. Н.Э. Баумана, Россия

Стратегический потенциал как основа развития компании

Формирование стратегии представляет собой процесс разработки целей развития и функционирования компании на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели. На выбор стратегии влияют такие факторы как: вид и форма конкурентной борьбы и степени ее жесткости, инфляция, политика государства, возможности и преимущества самой компании. Усиление конкуренции, появление новых игроков на рынке создают необходимость применения новых инструментов для формирования стратегии компании. Проблемы при стратегическом планировании чаще всего кроются в отсутствии оценки всех имеющихся ресурсов и возможностей компании, которые при их грамотном сочетании и рациональном использовании позволяют достигать стратегически важные для рассматриваемой компании цели, т.е. в отсутствии оценки стратегического потенциала организации [1, 2].

Стратегический потенциал включает в себя такие элементы, как ресурсы, возможности и компетенции компании. При этом помимо внутренней оценки, отражающей степень способности организации использовать свои возможности и ресурсы с учётом компетенций, стратегический потенциал оценивает и способность организации отвечать на влияние со стороны макросреды. Компоненты стратегического потенциала компании могут быть определены двумя различными методами: традиционным и современным. Традиционный вариант ориентирован на сравнение элементов стратегического потенциала с отраслевыми стандартами и внедренными лучшими практиками. Современный вариант основан на создании опережающего качества путем преобразования ресурсов и возможностей с учетом потребностей рынка. Современный метод расчета стратегического потенциала является более неопределенным, но при этом благодаря такому способу расчета компания сможет выстроить более точную, подходящую именно этой компании, стратегию развития и заполучить конкурентное преимущество на рынке. Для расчета стратегического потенциала по современному варианту используется схема VRIO-анализа, представленная на рис. 1 [3].

Рис. 1. Схема (матрица) VRIO-анализа

V – (Value) – ценность: оценивая вклад компонента по этому параметру, необходимо ответить на вопрос: позволяют ли компании имеющиеся ресурсы и её возможности нейтрализовать угрозы и воспользоваться всеми возможностями, которые предлагаются рынком.

R – Rareness – редкость: Для оценки по этому параметру перед компанией ставится следующий вопрос: какое количество конкурентов располагают такими же ресурсами и возможностями. Так как ресурсы и возможности, как ценны бы они не были, если они аналогичны тем, которыми обладают конкуренты, не смогут сформировать конкурентное преимущество предприятия в рыночных условиях;

I – Instability – воспроизводимость: вопрос для оценки – насколько дорогостоящий и сложный путь к доступу имеющихся у рассматриваемого предприятия ресурсов и возможностей;

O – Organization – организованность: определяется с помощью ответа на вопрос: в какой мере задействованы ресурсы и возможности компании для того, чтобы реализовать стратегический потенциал.

На основе значимости каждого компонента СП компании, которая была получена в ходе VRIO-анализа, рассчитывается показатель внутреннего потенциала 1 по формуле 1. [4]

,			(1)
где		– удельный вес отдельной возможности компании в сумме всех её возможностей, которые используются для создания потребительской ценности;
		– значение возможности предприятия, полученное в ходе VRIO-анализа;

Значение внутреннего потенциала говорит о наличии/отсутствии внутренних резервов компании, которые служат для её дальнейшего развития. Данный показатель обладает особой значимостью в случаях, когда необходимая информация о конкурентах недоступна полностью или частично, а также, когда невозможно произвести комплексный анализ конкурентной среды.

Внешняя составляющая СП компании отображает навыки менеджмента предприятия осуществлять адекватную реакцию на изменения макросреды. Элементы внешней составляющей стратегического потенциала, отвечающие за способность компании отвечать на влияние со стороны макросреды, определяются на основе данных SWOT-анализа и анализа изменения позиций компании при неизменной стратегии, т.е. только с учетом макроэкономических показателей. Компоненты внешней составляющей вычисляются по формуле 2.

,			(2)
где		– показатель стратегического отклика;
		– средняя оценка влияния факторов макросреды;
		– значение целевой функции для каждой пары ( , )

На основе производимых расчетов по формулам 1 и 2 можно определить показатели, с помощью которых можно составить план стратегии развития компании

- внешнюю (внутреннюю) ориентированность стратегического потенциала как отношение показателя стратегического отклика () к внутреннему потенциалу компании ();

- направление развития стратегического потенциала как сумма стратегического отклика () и внутреннего потенциала компании ();

На рис.2 представлена общая схема построения стратегии предприятия, представляющая собой матрицу, состоящую из 9 квадрантов, по вертикали которой откладываются значения стратегического отклика (), а по горизонтали – значения внутреннего потенциала компании () [5].

Рис. 2. Построение стратегии компании на основе расчета стратегического потенциала	Рис. 3. Выбор оптимального стратегического решения

При отрицательном стратегическом отклике и отрицательном внутреннем потенциале (квадрант 1) – значения свидетельствуют о нежизнеспособности компании, а, значит, предприятию следует сократить производственный план. Оптимальным стратегическим решением в данной ситуации будет продажа активов и изъятие вложение, как представлено на рис. 3.

Квадрант 2 – данное соотношение показателей говорит о том, что возможности компании еще не способны обеспечить её устойчивым развитием. Правильным выходом из такой ситуации будет покупка ресурсов и возможностей, которые позволят увеличить внешний потенциал компании.

Квадрант 3 – такая ситуация возможна в компании, где аппарат управления развит достаточно слабо. Если придерживаться стратегии аутсорсинга (например, войти в концерн или холдинг), то возможности такой организации будут использованы в полной мере.

Квадрант 4 – при таком соотношении внутреннего и внешнего потенциала можно сделать следующие выводы:

- предприятие обладает хорошо развитой способностей реагировать на изменения макросреды;

- возможности предприятия не приносят конкурентного преимущества;

Выход из сложившейся ситуации – перенаправление в другую отрасль или изменение имеющихся возможностей, например, приобретение новых технологий, проведение реструктуризации внутри компании;

Квадрант 5 – данная ситуация неизбежна в компании, которая запланировала кардинальную смену ведения бизнеса.

Квадрант 6 – при таком сочетании компания обладает достаточными способностями для реагирования на внешние изменения, что позволяет ей наращивать рыночную долю, развивать лояльность среди имеющихся потребителей и завоевывать новых.

Квадрант 7 – данные показатели указывают на хорошо управляемость компанией, но предприятию необходимо провести внутренние изменения в структуре бизнеса.

Квадрант 8 – компания находится в ситуации, когда её возможности и ресурсы задействованы на полную мощность. Выход из такой ситуации – внедрение инноваций.

Квадрант 9 – такое положение вещей сигнализирует о необходимости концентрации компании на выбранной стратегии. Данный квадрант характерен для организации, которая на рынке занимает практически монополистическую позицию.

Подводя итого, следует отметить, что достаточность стратегического потенциала компании определяет рыночный успех предприятия и является гарантом его долгосрочной стабильности на пути достижения поставленных целей, но в условиях постоянно меняющейся ситуации на рынке, стратегический потенциал нуждается в постоянной трансформации. Основная цель преобразования стратегического потенциала – достижение устойчивого рыночного преимущества предприятия. Его изменение должно быть направлено на повышение потребительской ценности и жизнестойкости продукции.

ЛИТЕРАТУРА

1. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. 479 с.. 1999.

2. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: КноРус, 2007. - 496 c.

3. Barney J.B. Gaining and sustaining competitive advantage. ─ Boston: Addison-Wesley, 1996.

4. Лагунова, Е. В. (2007). Стратегический потенциал компании и его оценка. Научный журнал "Проблемы управления" , стр. 40-44.

5. Грант Р.М. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии. ─ Вестник СпбГУ, 2003.