Магистрант
НОУ «Алматы
Менеджмент Университет»
Высшая Школа
Бизнеса
Казаков Дмитрий
Система
управление проектами: основные методы и инструменты
Современная концепция
управления проектом базируется на понятии «проект», который выступает не только
как объект управления, обладающий специфическими чертами, но и как базовое
свойство управления проектом.
Что же такое проект? Все мы
постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры:
подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание
книги. Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков,
делающих их проектами:
- они направлены на достижение
конкретных целей;
- они включают в себя
координированное выполнение взаимосвязанных действий;
- они имеют ограниченную
протяженность во времени, с определенным началом и концом;
- все они в определенной
степени неповторимы и уникальны.
В общем случае, именно эти
четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.
Управление проектом
(проектное управление) - вид управленческой деятельности, базирующийся на
предварительной тщательной разработке модели действий по достижению конкретной
цели.
При этом проект можно
определить как деятельность по разработке и реализации плана действий по
достижению поставленной цели. Таким образом, понятие «проект» уже содержится в
понятии «управление проектом» и его выделение, по сути, является избыточным, вызванным в
основном необходимостью использования уже сложившегося понятия «управление
проектом» [1].
Современное управление
проектом - это особый вид управления, который может применяться к управлению
любыми объектами.
Отправной точкой проектного
управления является осознание цели, т.е. желаемого состояния управляемого
объекта. Цель в управлении проектом, как правило, характеризуется теми или
иными элементами новизны, которые могут вытекать из внутренних свойств
результата проекта и из внешних условий.
Цель содержит в себе
основную идею проекта и определяет проект и деятельность по его реализации в
целом. В проектном управлении цель декомпозируется на осознаваемые и
управляемые элементы деятельности, логически и организационно связанные в
комплексы и пакеты работ.
Прежде всего, цель проекта
раскрывается в детальном плане действий, который может включать различные
аспекты проекта и оформляться в виде различных документов, таких, как
иерархическое дерево целей, структура работ, или стоимости, или продукции
(результата) проекта, сетевые и информационно-технологические модели.
Тщательной проработке подвергаются средства и предметы деятельности,
необходимые для реализации проекта: основные средства, ресурсы, организационная
структура, система коммуникаций между элементами проекта. Моделированию
подлежат сценарии взаимодействия элементов проекта с факторами внешней среды,
выражаемые в подготовке дерева рисков, или решений, или иных моделей. Такую
всестороннюю модель деятельности, представляющую совокупность логически
связанных документов, можно обозначить как бизнес-проект [2].
При контроле достигнутых
результатов показатели достигнутых результатов сравниваются с ранее
запланированными, заложенными в модель. Такие отклонения должны быть точно
обозначены и документально зафиксированы. Таким образом, создается модель,
отражающая фактическое состояние, которая сравнивается с целями, и в результате
определяется эффективность проекта как степень достижения ранее поставленных
целей. Завершение проекта состоит в создании фактической модели, определении
фактических результатов и эффективности проекта.
Организационная структура
управления проектом отражает состав элементов системы управления и связи между
ними. В качестве таких элементов выступают должностные и структурные единицы,
между которыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные)
связи, обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо
горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения
работ.
В целях разработки и
реализации эффективной модели организационной структуры управления проектом
необходимо придерживаться некоторых принципов, обеспечивающих соответствие
организационной структуры:
- схеме взаимоотношений
участников проекта;
- содержанию проекта;
- требованиям внешнего
окружения [3].
Организационное
проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и
справочной документации» включающего:
- организационную структуру
управления проектом (графическое изображение структурных единиц);
- штатное расписание
(перечень должностей, их количества и заработной платы);
- положения о структурных
подразделениях;
- должностные инструкции;
- методические инструкции,
технологические карты процессов и пр.;
- требования к персоналу
(профессиограммы, социально-психологические портреты).
Управление проектом является
одной из самых сложных и трудоемких задач управленческой деятельности. Это
объясняется сложностью логики развития проекта, большим объемом информации,
используемой для принятия управленческих решений.
Изначально техника
управления проектами использовалась в основном крупными фирмами при реализации
масштабных, сложных проектов. Развитие вычислительной техники, широкое
внедрение компьютерных технологий и систем обработки информации, появление
доступных инструментальных средств, а также растущие масштабы и сложность
деятельности предприятий в условиях жесткой конкуренции, способствовало тому,
что число компаний, использующих методы управления проектами, существенно
возросло. В настоящее время уже и малые фирмы, осуществляющие относительно
небольшие проекты, всё чаще используют системный подход к подготовке,
планированию и осуществлению проектов с использованием методов и средств
управления проектами. Появились компании специализирующиеся на разработке и
реализации проектов [4].
Проектом принято называть
любую работу, которая выполняется одноразово. Любой из проектов предполагает
получение того или иного конечного результата, и у любого проекта есть начало и
конец. Чтобы уяснить важность проектов, необходимо понять, что реализация
каждого проекта приводит к созданию какого-либо уникального продукта. Методы
управления проектами позволяют эффективно управлять временными, затратными,
качественными параметрами создаваемой продукции (услуг).
Структура пособия подчинена
логике изучения проектного управления: рассматриваются основные понятия
проектного управления, функции проектного управления (инициализация,
планирование, анализ, исполнение и контроль, управление, завершения);
формирование проектной команды, методы управления проектами и управление
рисками. Особое внимание уделено использованию информационных технологий в
управлении проектами.
Из-за большого объема
планируемых действий, сложности методов распределения и оптимизации плана,
проводить качественное планирование, осуществлять эффективный контроль и
оперативную коррекцию плана не возможно без использования современных
информационно-коммуникационных технологий и соответствующих инструментов. В
основе используемых программных средств лежит технология сетевого планирования
и управления, основные положения которой были разработаны в 70-х годах.
В практике управления
проектами используются как универсальные, так и специализированные программные
комплексы. К последним можно отнести программы, обеспечивающие решение задач
бизнес-планирования (экономического анализа), подготовки проекта к реализации
(разработка графика реализации) [5].
Качественно новый подход к
управлению бизнесом состоит в методах целевого управления и созданию гибкой
ориентации производств на конкретные изделия и конкретных заказчиков. При этом
вся производственная деятельность рассматривается, обеспечивается и управляется
исходя из того, что наивысший приоритет имеет выполнение заказов с высоким
качеством в контрактные сроки при минимальных затратах. Важнейшим аспектом
целевых методов управления деятельностью на уровне текущего и оперативного
управления является методология управления проектами. Определенные фирмы
работают исключительно по принципу проектных работ - строительные компании.
Другие - коммунальные предприятия, ориентированы исключительно на текущие
операции. Но большинство компаний занимаются одновременно и текущими операциями
и проектами.
Проект - основа инноваций.
Классическое управление проектами выделяет два вида организации человеческой
деятельности: операционная и проектная. Операционная деятельность применяется,
когда внешние условия хорошо известны и стабильны, когда производственные
операции хорошо изучены и неоднократно испытаны, а функции исполнителей определены
и постоянны. В этом случае основой эффективности служат узкая специализация и
повышение компетенции. Там, где разрабатывается новый продукт, внешние условия
и требования к которому постоянно меняются, где применяемые производственные
технологии используются впервые, где постоянно требуются поиск новых
возможностей, интеллектуальные усилия и творчество, там требуются проекты.
Проект - временное предприятие, предназначенное для создания уникальных
продуктов, услуг или результатов.
У операционной и проектной
деятельности есть ряд общих характеристик: выполняются людьми, ограничены
доступностью ресурсов, планируются, исполняются и управляются. Операционная
деятельность и проекты различаются, главным образом, тем, что операционная
деятельность - это продолжающийся во времени и повторяющийся процесс, в то
время как проекты являются временными и уникальными. Отличительные признаки
проектов. Направленность на достижение целей. Цели являются движущей силой
проекта. Для конкретного проекта обязательно формулируется цель (конечный
результат проекта). Цели могут детализироваться по уровням управления
проектами. Важной чертой управления проектами является точное определение и
формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до
наиболее детализированных целей и задач. Отсюда следует, что проект можно
рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение
проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока,
наконец, не достигнута конечная цель [6].
Ограничение по срокам.
Означает, что у любого проекта есть четкое начало и четкое завершение. Проект -
временное явление в жизни компании: он как бы «вклинивается» в ее повседневную
работу. Для проекта определяют цели, под него выделяют ресурсы. Потом проект реализуется
и завершается, а люди возвращаются к своей повседневной работе. Значительная
часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы
проект был завершен в намеченное время. Завершение наступает, когда достигнуты
цели проекта; или осознано, что цели проекта не будут или не могут быть
достигнуты; или исчезла необходимость в проекте, и он прекращается. Проект
живет от момента времени «еще нет» и до момента «пока нет».
Уникальность также важное
отличие проектной деятельности от операционной. Проекты - мероприятия, в
известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень
уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если бы
результаты проекта не носили уникальный характер, работу по их достижению можно
было бы четко регламентировать, установить производственные нормативы и
реализовывать в рамках операционной деятельности (конвейер). Задача проекта -
достижение конкретной бизнес-цели. Задача операционной деятельности -
обеспечение нормального течения бизнеса. Уникальность каждого проекта создает
сложности при его планировании. Поэтому результатом проектной деятельности
является не только продукт или услуга, но и извлеченные уроки, то есть опыт,
который будет использоваться в дальнейшем при планировании и выполнении
следующих проектов.
Проект - это средство
стратегического развития. Цель - описание того, что мы хотим достичь. Стратегия
- констатация того, каким образом мы собираемся эти цели достигать. Проекты
преобразуют стратегии в действия, а цели в реальность [7].
Таким образом, каждая
работа, которую выполняет конкретный сотрудник, привязывается к достижению
стратегических целей организации.
Проекты объединяются в
программы. Программа - ряд связанных друг с другом проектов, управление
которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости,
недоступных при управлении ими по отдельности.
Проекты и программы
объединяются в портфели. Портфель - набор проектов или программ и других работ,
объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для
достижения стратегических целей. Проекты и управление ими существовали всегда.
Предпосылки перехода к
проектному управлению. В качестве самостоятельной области знаний управление
проектами начало формироваться в начале ХХ века. Наиболее известные центры
компетенции:
- PMI, Project Management
Institute, PMBOK - американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004.
- IPMA,
International Project Management Association [8].
Управление проектами - это
приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для
удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников
проекта.
Чтобы удовлетворить этим
требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями,
сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.
За несколько десятков лет, в
течение которых применяется технология управления проектами, был разработан
целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов
управлять этими ограничениями.
Для того, чтобы справиться с
ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных
графиков работ.
Для управления денежными
ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета)
проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем,
чтобы не дать затратам выйти из-под контроля.
Для выполнения работ
требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления
человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности,
диаграммы загрузки ресурсов).
Считается, что эффективное
управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям.
Временные ограничения
проекта часто являются наиболее критичными.
Там, где сроки выполнения
проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются
перерасход средств и недостаточно высокое качество работ.
Поэтому, в большинстве
методов управления проектами основной акцент делается на календарном
планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.
PMI определяет «управление
проектами» следующим образом:
Управление проектом (УП) или
Project Management (PM) - это искусство руководства и координации людских и
материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения
современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте
результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и
удовлетворению участников проекта [9].
Функциональные области управление проектом. Управления
проектом можно разделить на более или менее самостоятельные блоки - области
знаний по управление проектом
Управление интеграцией проекта (Project Integration
Management) - описывает мероприятия, необходимые для того, чтобы различные
составляющие проекта координировались должным образом.
Разработка сводного плана проекта. Выполнение сводного
плана проекта. Общее управление изменениями.
Управление содержанием проекта (Project
Scope Management) - описывает действия, необходимые для четкого определения,
что именно должно быть сделано в ходе выполнения проекта, а что выходит за его
рамки.
Инициализация. Планирование содержания
проекта. Определение содержания проекта. Подтверждение содержания проекта.
Контроль изменений содержания проекта.
Управление временными параметрами проекта
(Project Time Management) - описывает действия, необходимые для завершения
проекта в срок. Определение состава работ. Определение последовательности
работ. Оценка продолжительности работ. Разработка графика проекта. Контроль
хода выполнения.
Управление стоимостью проекта (Project
Cost Management) - описывает действия, гарантирующие, что проект будет выполнен
в рамках утвержденного бюджета. Планирование ресурсов. Оценка затрат.
Составление бюджета проекта. Контроль исполнения бюджета.
Управление качеством в проекте (Project
Quality Management)- описывает действия, необходимые для гарантии того, что
результат проекта будет удовлетворять требованиям, ради которых он был
предпринят. Планирование качества. Обеспечение качества. Контроль качества.
Управление человеческими ресурсами
(Project Human Resource Management) - описывает действия, обеспечивающие
оптимальное использование человеческих и прочих ресурсов, вовлеченных в проект.
Планирование организации проекта. Набор персонала. Формирование команды
проекта.
Управление взаимодействием в проекте
(Project Communication Management) - описывает действия, обеспечивающие
своевременные и полные генерацию, сбор, распространение и хранение информации
по проекту, а также ее использование для принятия управленческих решений.
Планирование процедур взаимодействия. Регламент распространения информации.
Отчетность по выполнению работ. Формальное завершение этапов.
Управление рисками проекта (Project Risk
Management) - описывает действия по идентификации и анализу проектных рисков, а
также методы реагирования на них. Идентификация рисков. Количественная оценка
рисков. Разработка методов реагирования. Контроль реагирования.
Управление поставками (Project Procurement Management)
- описывает действия по управлению процессом получения необходимых для проекта
товаров и услуг со стороны внешних по отношению к проекту организаций и лиц.
Планирование поставок. Планирование работы с поставщиками. Сбор коммерческих
предложений. Выбор поставщиков. Управление контрактами. Закрытие контрактов [10].
В компании, которая принимает решение о старте того
или иного проекта должна существовать единая система критериев для оценки его
значимости. Система критериев должна позволять из множества возможных для
реализации проектов выбрать наиболее приоритетные для компании.
Приоритет любого проекта должен определяться на основе
оценки трех его характеристик:
1) Финансовая ценность.
2) Стратегическая ценность.
3) Уровень рисков.
Концепция проекта.
У каждого проекта должна быть концепция. Если проект
небольшой, то для изложения концепции часто достаточно несколько абзацев.
Однако, стартовать проект без концепции, это все равно, что отправлять корабль
в плавание, не определив для него пункт назначения.
Концепция проекта разрабатывается на основе анализа
потребностей бизнеса. Главная функция документа - подтверждение и согласование
единого видения целей, задач и результатов всеми участниками проекта. Концепция
определяет, что и зачем делается в проекте.
Концепция проекта это ключевой документ, который
используется для принятия решений в ходе всего проекта, а также на фазе приемки
- для подтверждения результата. Она содержит, как правило, следующие разделы:
1) Название проекта.
2) Цели проекта.
3) Результаты проекта
4) Допущения и ограничения.
5) Ключевые участники и заинтересованные стороны.
6) Ресурсы проекта.
7) Сроки.
8) Риски.
9) Критерии приемки.
10) Обоснование полезности проекта.
Основные процессы планирования
Некоторые из процессов планирования имеют четкие
логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке
практически во всех проектах [11].
К основным процессам планирования относятся:
- Планирование целей - разработка постановки задачи
(проектное обоснование, основные этапы и цели проекта),
- Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на
более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного
контроля,
- Определение состава операций (работ) проекта -
составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов
проекта,
- Определение взаимосвязей операций - составление и
документирование технологических взаимосвязей между операциями,
- Оценка длительностей или объемов работ - оценка
количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для
завершения отдельных операций,
- Определение ресурсов (людей, оборудования,
материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов,
которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их
характеристик;
- Назначение ресурсов - определение ресурсов,
необходимых для выполнения отдельных операций проекта;
- Оценка стоимостей - определение составляющих
стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции,
ресурса и назначения;
- Составление расписания выполнения работ -
определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций
и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом
наложенных ограничений и взаимосвязей;
- Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к
отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);
- Разработка плана исполнения проекта - интеграция
результатов остальных подпроцессов для составления полного документа;
- Определение критериев успеха - разработка критериев
оценки исполнения проекта.
Список использованной
литературы:
1. Аньшин В.М., Ильина О.М. Исследование методологии
оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в компаниях: Монография.
– М.: ИНФРА-М, 2010. – 200 с. – (Научная мысль).
2. Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов «Совершенствование
структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений
предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ 2003.
3. М. Вудкок, Д. Фрэнсис «Раскрепощенный менеджер» -
Дело,2008 г.
4. А.В. Верховцев «Справочник работника кадровой службы»
М.: Инфра - М., 2002 г.
5. Д.Д. Вачугов «Менеджмент»: Учеб. для вузов/ - М.:
Высш. школа,
6. О.С. Виханский, А.И. Наумов «Менеджмент» - М.: Экономисть,
2005.-288с.
7.
П. Друкер «Рынок: как
выйти в лидеры. Практика и принципы». - Бук Чембэр Интернэшнл, М., 2005 г.
8.
Елисеева Т.П.
Экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / Т.П. Елисеева.
- Мн.: Соврем. шк., 2007. - 944с.
9.
Ивасенко, Анатолий
Григорьевич. Управление проектами : учеб. пособие для вузов по спец. 080507
"Менеджмент орг." / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Кравченко Л.И.
Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник / Л.И. Кравченко. - 7-е
изд., перераб. - М.: Новое знание, 2004. - 544 с. - (Экономическое
образование).
10.
М.В. Каркавин. - Ростов-на-Дону
: Феникс, 2009. - 330 с. : ил. - (Высшее образование)
11.
Кожеуров, Александр Алексеевич.
Управление проектом : учеб. пособие для бакалавриата спец. 080500
"Менеджмент орг." / А.А. Кожеуров, Т.А. Юдина ; Пензенский гос. ун-т
архитектуры и стр-ва. - Пенза, 2009. - 195с