Верховська Я.
О.
Донецький
національний університет економіки і торгівлі
ім. М.
Туган-Барановського, Україна
Особливості
розвитку банківського аутсорсингу.
Останнім часом розвиток аутсорсингу (від англійського
outsourcіng - передача деяких внутрішніх функцій зовнішнім організаціям)
перетворилося в один зі стратегічних напрямків політики банків. У рамках
стратегії аутсорсингу провідні західні кредитні організації все частіше
доручають проведення ряду своїх операцій (наприклад, по видачі й обробці кредитних
карток, іпотечні операції, обслуговування банкоматів і т.д.) іншим банкам і
спеціалізованим організаціям.[3]. Це дозволяє замовникові зосередити свої
зусилля на ключових напрямках діяльності, що забезпечують створення більшої
доданої вартості.
Історично аутсорсинг почали розвивати
промислові компанії. Рівень розвитку аутсорсингу в європейських підприємств
різний. Найбільше превстигли щодо
цього англійські компанії: частка підприємств,
які використали аутсорсинг хоча б у відношенні однієї функції, у загальній
чисельності підприємств становить у Великобританії 90%, тоді як у Швейцарії -
74%, Німеччини - 70%, Швеції - 54%, країнах Бенілюксу - 44%, Італії - 38%,
Іспанії - 32% і Франції - 28%.
Банки стали швидкими темпами розвивати аутсорсинг із початку 1990-х років, що було зв'язано не тільки з їхнім прагненням знизити витрати, але й з дією таких факторів, як загострення конкуренції на ринку банківських і фінансових послуг, необхідність адаптації до вимог глобального ринку, у тому числі й шляхом здійснення операцій із злиття і поглинання, перегляд традиційних бізнесів-моделей під впливом новітніх інформаційно-комунікаційних технологій (особливо Інтернету). [1].
Хоча інформаційні функції є традиційними об'єктами аутсорсингу (ще в 1963 р. американська компанія General Motors передала інформаційні функції фірмі EDS), поява новітньої інформаційно-комунікаційної технології дало потужний поштовх розвитку аутсорсингу в цій області, особливо в банках. Головними об'єктами аутсорсингу є сьогодні інформаційні системи й технологія, тобто розвиток і зміст інформаційно-комунікаційних мереж, керування парком технологічного встаткування, допомога користувачам. У Франції вже наприкінці 1990-х років оплата послуг партнерів по аутсорсингу становила 39% загальних інформаційних витрат банків.
До аутсорсингу прибігають і на рівні
окремих банківських процесів: багатоканальне обслуговування й взаємодія із
клієнтами, рахівництво, оплата й страхування життя персоналу, іпотечне
кредитування й ін. Одним із прикладів може служити передача банками США
операцій із пластиковими картками декільком великим спеціалізованим компаніям,
здатним здійснювати їх з меншими витратами й, що беруть на себе ризики,
керування рахунками й витрати на рекламу.
На рівні окремих операцій до аутсорсингу
прибігають при створенні й обслуговуванні баз даних, систем розподілу й збуту,
при керуванні мережами й позиками, кліринговими операціями, при оплаті або
поставці цінних паперів, веденні електронного бізнесу й ін. Так, англійський
банк Lloyds TSB передав функції керування позиками партнерові, що забезпечує
обробку відповідних даних, що надходять із 2900 агентств, від кур'єрів, по
телефоні й Інтернету. Один з найбільших банків Австралії Commonwealth Bank of
Australіa (СВА), що має 1100 агентств й 30 тис. співробітників й обслуговуючий
більше 8 млн. клієнтів, в 1997 р. уклав з EDS великий контракт (на суму більше
5 млрд. дол.) строком на 10 років. Передача деяких функцій дозволила CBA
перевести в розпорядження EDS близько 1400 співробітників.[2].
Одна з тенденцій розвитку аутсорсингу в
банківській сфері полягає в тім, що він приймає усе більше складні форми. На
першому етапі розвивалося так називане замкнуте партнерство, коли банк
установлював постійні зв'язки з одним партнером, наприклад, із приводу
оптимізації збуту або спеціалізації операційних підрозділів. Потім стало
розвиватися відкрите партнерство, коли банк установлював зв'язку з багатьма
партнерами. До переваг відкритого партнерства ставиться, у першу чергу, відносна
із установлення зв'язків, а до недоліків - обмежений контроль і ризик
розбіжності або конфлікту інтересів партнерів. Для нинішнього періоду
характерне формування інтегрованих альянсів на основі конвергенції інтересів з
і поділи ризиків. До недоліків таких альянсів відносять їхню недостатню
гнучкість.
Іноді угоди про аутсорсинг припускають створення спільного з партнером підприємства, що бере на себе відповідальність за виконання окремих функцій. Так, англійська група Abbey Natіonal, що спеціалізується на наданні кредитів фізичним особам, створила разом з EDS фірму по керуванню іпотечними кредитами. Відповідна угода, підписана на 10 років на суму близько 390 млн. дол., передбачає переклад у спільну фірму 1500 співробітників Abbey Natіonal. Група розраховує одержати за рахунок реалізації цієї угоди економію в 130 млн. доларів. [3].
В Україні такий вид послуг тільки розвивається. Уже відомі випадки передачі основних банківських систем в аутсорсинг. Таких як використання процесингових центрів інших банків, як й, наприклад, використання агентів замість будівництва власної роздрібної мережі, забезпечення безпеки активів, стандартні кадрові функції.
В Україні ринок аутсорсингу міг би рости
швидше, але цьому перешкоджають як технологічні, так і психологічні проблеми.
[2].
Таким чином, спостерігається тенденція росту міжнародного ринку аутсорсингу послуг, збільшення кількості видів послуг, які передаються зовнішнім підрядникам, залучення нових країн до здійснення цих операцій.
Література:
1. Бусень Л. “Почти все об аутсоринге”//
Менеджмент менеджер. - 2005г.-№4.
2. Мельник Ю. “Международный рынок услуг
в ХХІ веке ”// Журнал европейской
экономики. – Т.5(№4). – 2006г.
3.
http://www.bench-mark.ru