“

к.э.н. Белошапка В.А.

Киевский национальный экономический университет имени Вадима Гетьмана, Киев, Украина

Организационные условия и катализаторы профессионального развития менеджеров в украинских и международных компаниях

Сохраняя за собой всю полноту ответственности за свое развитие, менеджеры не должны оставлять без внимания различия своих организаций в возможностях ускорять (катализировать) это развитие[1]. Такие катализаторы, среди которых наиболее важны элементы вызова, обратной связи и поддержки, могут позволить значительно увеличить ценность получаемого опыта. Их отсутствие в свою очередь может свести эту ценность к минимуму.

По нашим наблюдениям достаточно часто развитие менеджеров в организации рассматривается как набор различных приемов, включающих программы наставничества, системы ротации, тренинговые курсы, программы ранней идентификации потенциала и многое другое[2]. В действительности, же задача организации, иная. Организация должна планировать сознательные усилия по предоставлению своим менеджерам (а также будущим менеджерам) возможностей учиться, расти и изменяться, в надежде постепенно сформировать когорту управленцев, обладающих всеми необходимыми навыками для результативной деятельности. Из этого следуют как минимум четыре важных вывода:

1. Развитие отражает специфику компании. И важной задачей здесь становится помочь менеджерам развиваться и функционировать более результативно в конкретном организационном контексте.

2. Развитие является частью достаточно долгосрочного бизнес-плана. Прагматичной причиной инвестирования компании в развитие своих менеджеров является стремление обеспечить соответствие качества управленческой практики целевым результатам бизнеса.

3. Развитие предполагает предоставление возможностей. Очевидно, что не существует никаких гарантий, что тот или иной индивидуум эффективно использует эти возможности, но без них развитие не возможно.

4. Развитие – это сознательное усилие. Во многих случаях развитие может происходить спонтанно или даже случайно. Однако отличием организаций, стремящихся развивать своих менеджеров от тех, которые это не делают, является приоритетность и плановость предоставления развивающих возможностей.

Обобщая результаты более ранних исследований, а также наиболее важных исследований своих североамериканских и европейских коллег, М. Маккол в 1998 году предложил модель развития управленческого таланта[3], задающую логику эффективных организационных инициатив по ускорению профессионального роста менеджеров. Эта модель базируется на убеждении, что усилия по развитию лидеров в компании необходимы для результативного достижения стратегических целей бизнеса. Соответственно, бизнес-стратегия является первым элементом данной модели. Кроме того, модель Маккола, имеющая явно выраженный предписывающий характер, включает опыт, талант, механизмы и катализаторы.

В целом же исследователи Западной Европы и Северной Америки сходятся в том, что основные руководящие принципы создания эффективных систем развития менеджеров внутри компании, главным образом сводятся к следующему:

1) Предоставьте менеджерам возможность развиваться ;

2) Выявляйте самых талантливых;

3) Назначайте талантливых менеджеров на разные должности;

4) Не всегда назначайте лучшего из лучших (нельзя всегда назначать менеджера, исходя только из опыта и прошлых результатов работы кандидата, следует иногда рисковать, учитывая потребность этого кандидата к профессиональному развитию и способности использовать открывающиеся возможности);

5) Удалите “посредственностей” с ключевых постов[4].

Последний принцип, возможно, необходимо рассматривать как самый главный. Действительно, как отмечают консультанты McKinsey, какие бы программы компания не разрабатывала для развития талантливых сотрудников и сколько бы усилий она не прикладывала к этому, прежде всего, нужно убрать с ключевых должностей посредственных менеджеров, у которых нет потенциала для роста и которых подчиненные не воспринимают как пример для подражания. Даже если в компании такие менеджеры занимают несколько важнейших должностей из сотни, они могут «обесточить» всю систему. И наоборот, достаточно освободить от посредственных руководителей всего 20 процентов ответственных должностей, как перед компанией откроется множество новых возможностей. Половина компаний, исследованных экспертами McKinsey, — особенно те, где делают ставку на развитие талантов, — регулярно обновляют свои системы развития именно таким образом.

Необходимо подчеркнуть, что близкие к перечисленным выше принципам уже используют и ведущие компании Украины и России. Так, один из ключевых постулатов кадровой стратегии, благотворно повлиявший на динамичный рост одной из лучших украинских компаний “Инком”, состоит в том, что принять в организацию потенциального топ-менеджера может человек не менее сильный, чем принимаемый. По мнению президента “Инком” А. Кардакова, “…слабый менеджер по персоналу попросту не поймет потенциально сильного претендента. И наоборот – сильного кандидата не заинтересует компания со слабым персоналом…Но именно менеджер по персоналу очень часто является лицом компании. Поэтому задача наших менеджеров по персоналу состоит в том (если хотите, ограничена тем), чтобы “вычислить” сильного человека, даже если он ему не понятен. Не выставляя оценок “хороший” или “плохой” менеджер службы персонала должен просто “передать” его для общения с нашими высшими руководителями.”[2]

В то же время, системно анализируя практику управления персоналом в странах бывшего Советского Союза, директор McKinsey по Восточной Европе Э. фон Ленайзен справедливо выделяет ряд факторов, сдерживающих развитие эффективных руководителей[5]. Во-первых, это доминирование личных отношений над профессиональными. Во-вторых, это неумение работать в команде. В-третьих, это чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей. В-четвертых, отсутствие опыта и культуры развития персонала.

Литература:

1. Білошапка В. А., Модель професіоналізації менеджера і нові завдання бізнес-освіти Украіни// «Ринок цінних паперів України», 2004, №1-2, с. 71-75.

2. Белошапка В. А., Нудьга И. Н. Управленческая результативность: системный взгляд на работу и развитие менеджеров.- Под ред. Белошапки В. А. – К.: Агентство “Стандарт”, 2007.

3. M. McCall, High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders, Boston: Harvard Business School Press, 1998, pp.194-195.

4. E. Chambers, M. Foulon, H. Handfield-Jones, S. Hankin, E. Michaels III, “The War for Talent”, The McKinsey Quarterly, 1998, No.3, pp.44-57

5. фон Ленайзен Э. Развитие лидерства: российский контекст, “Вестник McKinsey”, №1(6), 2004.