Иващенко А.Г.

Одесский национальный политехнический университет

РЕИНЖИНИРИНГ ИНТЕРНЕТ-ПРЕДПРИЯТИЯ

Виртуальное предприятие – это сетевая, компьютерно-интегрированная совокупность подразделений реальных пред­приятий, территориально удаленных друг от друга, но реали­зующих совместные проекты.

Виртуальное предприятие должно обеспечивать реализа­цию всего производственного цикла изделия. При этом портфель заказов может изменяться в короткие сроки, так же как и состав участвующих в его выполнении организации. Поэтому организа­ция производства виртуального предприятия требует наличие специальной инфраструктуры. В современных условиях борьба за рынок вынуждает отечественные предприятия постоянно со­вершенствовать свои технологии, производственные фонды структуру, управление, готовить и вести переподготовку кадров. Эти работы связаны с необходимостью овладения наукоемкими, современными, быстро обновляемыми производственными, обучающими и информационными технологиями. Система управле­ния большинства современных традиционных предприятий име­ет ярко выраженную функциональную направленность.

Выделяют следующие этапы создания виртуального пред­приятия.

Этап 1.  Проектированрте процессов

BPR (business process reengineering) – инструментальные системы реинжиниринга бизнес-процессов можно использовать для описания новых процессов. Когда все поддерживающие про­цессы полностью определены и оценены, под технико-экономическое обоснование планируемого предприятия подводится гораздо более серьезный фундамент, а команда разработчиков получает в свое распоряжение исчерпывающую спецификацию, описывающую, как оно должно функционировать.

Этап 2. Привязка к ресурсам

Каждую функцию в каждом процессе необходимо привязать к определенному ресурсу. Например, некоторые требующиеся в цепочке поставок, можно привязать к складу. На этом уровне вопрос о том, какой именно это будет склад и где он располагается, пока не стоит. Цели этого этапа заключаются лишь в том, чтобы определить необходимость склада и выбрать функции, которые он должен выполнять. По завершении этого этапа в распоряжении разработчиков оказывается список необ­ходимых ресурсов, а для каждого ресурса – список функций, ко­торые он должен будет выполнять, вместе с описанием входа, описанием выхода и спецификациями качества обслуживания.

Этап 3. Привлечение ресурсов по контрактам

Применительно к виртуальному предприятию основной принцип на этом этапе состоит в том, чтобы найти ресурсы вне структуры предприятия. Сюда входит аренда складских, спра­вочных, производственных, сборочных, бухгалтерских услуг, размещение приложений электронной коммерции и т.д. Идея за­ключается в том, чтобы, опираясь на сравнение результатов или финансовых обязательств различных поставщиков с эталонными показателями в данной отрасли, выбрать наилучшего поставщика для каждого ресурса с учетом ранее составленных спецификаций функций. Особый подход требуется только к ресурсам, имею­щим критическое значение. Одним из важнейших преимуществ такой организации является резкое сокращение размера старто­вого капитала для основания нового дела, поскольку большинст­во необходимьгх ресурсов будет привлекаться на контрактной основе и оплачиваться по мере предоставления услуг. Вторым преимуществом является существенное сокращение времени, не­обходимого для пуска сервиса в эксплуатацию.

Этап 4. Эксплуатация созданного предприятия

После того как все ресурсы на месте, самым насущным во­просом становится способность руководства предприятия экс­плуатировать сложный комплекс ресурсов, подконтрольных множеству различных и независимых организаций. Важнейшую роль в этом призваны сыграть инструменты workflow и Интер­нет.

Этап 5. Мониторинг процессов

Инструменты workflow позволяют решать эту задачу при помощи механизмов регистрации, которые фиксируют каждое событие с указанием даты, времени и участника. Такой подроб­ный регистрационный журнал обеспечивает полную прослеживаемость и служит основой для мониторинга и управления каче­ством услуг, предоставляемых каждым субъектом в цепочке.

Этап 6. Управление предприятием

В рамках виртуального предприятия существует один субъект, который организует и направляет деятельность осталь­ных. Этим субъектом является тот, кто разработал и внедрил данную службу, занимается его эксплуатацией и маркетингом и является его владельцем. Такое предприятие по необходимости опирается на одного индивидуума или на небольшую группу перспективно мыслящих лидеров, которые изначально разработали сервис и решили его внедрить.

Реинжиниринг – это широкий подход, подразумевающий осуществление изменений на предприятий, предназначенных для повышения эффективности производства и скорости реакции предприятия на изменения рынка: требований потребителя, дей­ствия конкурентов и др.

Основы теории реинжиниринга сформировались в США в 1984-1990 г.г. и с тех пор вызывают активный интерес специали­стов в области менеджмента и информационных технологий. С 1994 г. в теории реинжиниринга накоплен существенным науч­ный практический материал, преимущественно изложенный в трудах зарубежных ученых.

Основоположники теории реинжиниринга М. Хаммер и ДЖ. Чамли определяют реинжиниринг бизнес процессов (BPR) как фундаментальное переосмысления и радикальное проектиро­вание деловых процессов для достижения резких скачкоооразных улучшений в решающих, современных показателей деятель­ности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Первое из них фундаментальное. При реинжиниринге ор­ганизаторы производства должны задать себе основные вопросы, касающиеся работы компаний: Почему мы делаем то, что мы де­лаем? И почему мы делаем это так, а не иначе? Такие вопросы заставляют задуматься над негласными правилами и предложе­ниями, определяющими управление бизнесом. Подобные прави­ла часто оказываются устаревшими, ошибочными или просто не­подходящими для конкретной ситуации, тем не менее, очи изна­чально заложены в большинстве процессов.

Необходимость реинжиниринга связывается с высокой ди­намичность современного делового мира. Непрерывные и до­вольно существенные изменения в технологии, рынка сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику.

В наше время потребитель имеет существенно большой выбор не только товаров и услуг, но и технологий. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов: Изменение бизнес-процессов превращается в практику повседневной жизни компаний, а инерционность пирамидальной структуры становиться тормозом на пути у их выжи­ванию.

Решение проблемы – в смене основных принципов органи­зации компаний и в переходе к ориентации не на функции, а на процессы. Из всех концепций менеджмента, основных на про­цессах, ВРК считается наиболее эффективной, революционно­стью которой по мнению М. Хаммера обусловлена современным состояние информационных технологий.

Сегодня Интернет совместно с новейшими информацион­ными технологиями (такими, как workflow, управление знаниями и т.п.) фактически являются мощными средствами, которые не только делают возможным функционирование виртуальных предприятий, но делают виртуальный бизнес прибыльным (при­чем эта прибыль отнюдь не виртуальна). Виртуальные предпри­ятия представляют собой группы людей, совместно занимаю­щихся общим делом, независимо от их физического местонахож­дения, пересекая границы предприятий и стран, в реальном вре­мени (синхронно) или в отсроченном режиме (асинхронно). Они (и предприятия, и люди) могут быстро реагировать на изменения рынка при критически низких затратах с точки зрения традици­онного бизнеса. Поэтому реинжиниринг может существенно по­влиять на успешность компании.