Столяр І.В.

Науковий керівник – Корбутяк А.Г.

Буковинська державна фінансова академія

Реструктуризація підприємств України - стратегії і проблеми

Вступ. Дві основні проблеми вимушене розв'язувати кожне підприємство в ході адаптації до зміни зовнішнього середовища: вибір найкращої організаційної структури і вибір найкращої функціональної структури, тобто розподіл виробничих управлінських функцій за підрозділами.

Реструктуризація - діяльність, основою якої є цілі та стратегія організації, що діє на користь власників останньої. У ринкових умовах загальними цілями є задоволення потреб ринку, зростання капіталізації, збільшення прибутку, підвищення ефективності та якості виробництва, оптимізація оподаткування в цілому для реалізації стратегії конкурентоспроможного стійкого розвитку, а конкретними - усунення дисбалансу структури і зростання стійкості та конкурентоспроможності складної економічної системи.

Аналіз досліджень та публікацій. Дослідження концепцій реструктуризації економічної системи знайшли відображення у працях багатьох сучасних зарубіжних економістів, серед яких можна назвати таких: Г. Амрін, М. Блауг, К. Дербер, Г. Десс, Г. Гамільтон, Д. Грейсон, М. Кассон, К.П. Кискер, Р.Г. Коуз, К. Моді, Д. Норт, М. Портер, Д. Старк та інші [1,88]. Також питанням теорії і практики реструктуризації економічних систем різних ієрархічних рівнів присвячені праці таких учених, як: В. Архангельський, А. Агєєв, А. Бандурін, С. Губанов, А. Кім, Л. Кураков, В. Немчимов, А. Олійник, А. Петелін, А. Фоломьєв, Ю. Яковець та інші [3,23].

Постановка завдання:

- дослідити концепції реструктуризації виробничих підприємств;

- описати основні методи проведення реструктуризації;

- вказати на основні джерела акумуляції ресурсів для проведення реструктуризації.

Виклад основного матеріалу. Характерно, що аналізуючи навіть тільки реструктуризацію підприємств, можна натрапити на широкий спектр визначень цього процесу, від загального, «реструктуризація – спосіб усунення протиріч між вимогами ринку і застарілою логікою поведінки підприємств» [Голобков С.], до досить обмеженого , «реструктуризація – це розділення великих підприємств на малі та створення дочірніх підприємств[Нізалов Д.].

У рамках реструктуризації необхідно вирішити три основні управлінські завдання [1,88]:

- велика модернізація, оновлення або скорочення надлишків існуючої виробничо-технологічної бази організації;

- суттєва зміна системи управління і використання людських ресурсів;

- якісна зміна відносин зі споживачами та/або створення нової цільової клієнтської групи.

При їх вирішенні організації стикаються з рядом труднощів об'єктивного і суб'єктивного характеру, зокрема такими:

- відсутність соціально затребуваних бізнес-ідей;

- необхідність здійснення великого обсягу попередньої дослідної й аналітичної роботи економічного, управлінського, соціального і маркетингового характеру;

- необхідність ретельної ревізії всього різноманіття ресурсів, що наявні в розпорядженні підприємства;

- подолання розривів у господарських зв'язках, зокрема між структурними підрозділами самої організації;

- необхідність виходу на новий рівень кооперації і трансформації зв'язків та взаємодії з постачальниками, кредиторами, органами влади і суспільством у цілому;

- необхідність урахування різних, часом суперечливих інтересів усіх учасників реструктуризації;

- неочевидність результатів у сучасних економічних умовах внаслідок мультиплікативного прояву проблем економічної системи.

Зрозумівши природу цих труднощів, можна говорити про те, що зміна системи управління і якісного складу персоналу підприємства є найбільш перспективним напрямом в ході розробки планів реструктуризації при виконанні умови забезпечення стійкості виробничої системи.

Як змусити велику компанію постійно видозмінювати свою неповоротку організацію? Питання стосується як фактичної структурної реконструкції, так соціальної перебудови (зміни стосунків, проблеми керівництва). Чотириступенева схема, запропонована Т. Пітерсом у, може стати корисною для визнання неминучості змін в діяльності фірми. Якщо не дотримуватися цієї схеми, то всі бажання ввести зміни будуть зведені нанівець застарілими структурами, процесами і процедурами.

Ступінь 1. Ліквідація зайвих управлінських рівнів [2,25].

Компанія "Юніон Пасифік Рейл-роуд" скоротила управлінські рівні з 9 до 3, значно зменшивши кількість управлінців (всього їх було більше 30 тисяч) за 90 днів. Компанія "Тітеф-лекс" за декілька днів провела корінну реорганізацію, ввівши систему самокерованих робочих бригад.

Ступінь 2. Зміна пріоритетів організації.

Звільнення від зайвих управлінських рівнів вочевидь означає децентралізацію. Проте "Юніон Пасифік" пішла ще далі: були створені децентралізовані оперативні одиниці (всього більше 30) з персоналом 600—800 чоловік. Вони стали свого роду автономними невеликими фірмами їх керівники особисто знають багато своїх працівників та імена основних клієнтів [2,25].

Ступінь 3. Виграш у часі.

Змагання у часі можна називати і розуміти по-різному. Але воно було неодмінним атрибутом 90-х років. Згідно з проведеними дослідженнями від 95 до 99% часу втрачається на непотрібні речі. Обробка заяви в середній страховій компанії займає десь близько 22 днів, але фактично вимагає 17 хвилин; на "Тітефлекс" середнє замовлення вимагає обробки не 9—11 тижнів, а 2—3 дні, в гіршому випадку — 3—4 дні.

Виграш у часі вимагає скорочення непотрібних витрат на будь-якому рівні, в будь-якому підрозділі й будь-яким працівником.

Ступінь 4. Усередині компанії теж повинні функціонувати ринкові відносини. Після звільнення від зайвих управлінських рівнів, децентралізації, підсилення фінансових повноважень низових ланок, горизонталізацІЇ, трансформування всіх виробничих процесів, переходу до автономних бригад і скорочення на 95% втрат часу, можна приступати до реальної роботи. А саме, змусити ринкові механізми ефективно працювати всередині компанії.

Звичайно, весь цей досвід з розукрупнення великих підприємств, накопичений в справі реструктуризації в розвинутих країнах, зокрема, в США, є дуже повчальним для України і потребує детального вивчення, аналізу та застосування з урахуванням економічних, соціальних і національних вітчизняних особливостей. Це ж стосується й більшості порад та рекомендацій, висловлених відомим американським вченим і практиком у галузі стратегічного планування й управління І. Ансоффом і міжнародним консультантом Т. Пітерсом [2,27]. І хоча їх не слід розглядати як панацею від усіх наших бід, все ж вони містять раціональне зерно і вивчення їх, без сумнівів, є корисним для подолання кризи в нашій економіці.

Останнім часом в Україні з'являються випадки проведення реорганізації новим власником підприємства з метою підвищення прибутковості та ринкової вартості бізнесу.

На думку Семенченко Н.В. [2,26] логічною є така послідовність процедур:

1. Аналіз стратегічного соціально-економічного потенціалу підприємства — сукупності характеристик його внутрішніх і зовнішніх ресурсів, що визначають можливості його функціонування в майбутньому.

2. На базі аналізу стратегічного потенціалу підприємства та умов його функціонування на ринку — визначення стратегічних зон господарювання (секторів ринку), в яких оперуватиме підприємство.

3. Розробка стратегії підприємства — сукупності рішень, що визначають довгострокові напрями концентрації його зусиль і ресурсів.

4. Визначення оптимальних розмірів і внутрішньої структури підприємства, складу його інтеграційного середовища.

Звичайно, проведення процесу перетворень за цією схемою пов'язане з серйозними обмеженнями внутрішнього і зовнішнього характеру. Досвід показує, що для розробки стратегії підприємства необхідно:

— виконати поглиблений аналіз фінансового стану фірми, асортименту її товарів і послуг, організаційно-управлінської структури, персоналу, інвестиційних проектів;

— зафіксувати існуючу ситуацію в діяльності відповідних служб та визначити цільові установки їх діяльності на майбутнє;

— уточнити пріоритети у формуванні перспективного асортименту, бажаних фінансово-економічних, виробничих і кадрових показників діяльності підприємств;

— виявити ті інвестиційні проекти, реалізація яких відповідає поставленим цілям.

Можна стверджувати, що об'єктивна характеристика доцільності стратегії розукрупнення підприємства визначатиметься таким рядом чинників:

Чинник 1. Економічна ефективність.

Чинник 2. Чутливість до ринкових сигналів.

Чинник 3. Керованість компанією.

Чинник 4. Цілеспрямована діяльність підприємства та єдність його колективу.

Чинник 5. Економічна недобросовісність у межах компанії.

Чинник 6. Соціальний статус керівників.

Чинник 7. Мотивація персоналу.

Чинник 8. Науково-технічний прогрес і технічний рівень виробництва.

Чинник 9. Інформаційна забезпеченість процесу розукрупнення.

Перетворення підприємства в групу самостійних фірм супроводжується виникненням інформаційних бар'єрів між ними, що неминуче негативно позначиться на інформаційному потенціалі всього підприємства. Це треба мати на увазі та успішно цьому протистояти.

Висновки і пропозиції. Широка палітра можливостей дозволяє розробляти різні стратегії реорганізації підприємства, підвищувати керованість процесу pозукрупнення за рахунок підготовки багатьох запасних варіантів, необхідних для виправлення помилок, часто зустрічаються (наприклад, створення нових юридичних осіб підрозділів компанії, ще не готові до цього рівня самостійності).

Треба зауважити, що навколо - фірмовий інтеграційний простір може (і повинен) формуватися не лише за рахунок підрозділів, що вийшли з надр основного підприємства, але за рахунок зовнішніх підприємств, що залучаються в цей простір за допомогою заходів інтеграційної стратегії (процес централізації). Це створює належний рівень інтеграційної конкуренції та забезпечує сприятливі умови функціонування підприємства. Таким чином, формування його інтеграційного оточення є результатом реалізації як децентралізаційної, так і централізаційної стратегій.

Література:

1. Козловський С.В. Концепції реструктуризації при управлінні та забезпечені стійкості виробничих систем/ С.В. Козловський // Держава та регіони. – 2009.- №2. – С.87-91

2. Семенеченко Н.В. Стратегія реструктуризації українських підприємств/ Н.В. Семенеченко// Економіка та держава.-2009. - №12. – С.25-29

3. Семенеченко Н.В. Проблеми реструктуризації великих підприємств/ Н.В. Семенеченко// Інвестиції:досвід та практика.-2009. - №20. – С.23-26