Экономические науки/10. Экономика предприятия

Кармазин М.А., к.э.н. Бабкин Д.А.

Донецкий национальный университет экономики и торговли имени Михаила Туган-Барановского

ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Вступление. Нестабильность внешней среды, ускорение научно-технического прогресса, возрастающее давление со стороны конкурентов заставляют современные отечественные предприятия превращаться во все более сложные и гибкие системы. Для обеспечения высокого уровня управляемости ими требуются новые методы, соответствующие динамично изменяющейся внешней и внутренней среде. Поэтому создание соответствующей адаптивной системы должно опираться на технологию поиска и поддержания устойчивого режима работы в условиях неопределенности. Таким методом, призванным обеспечить долгосрочное развитие промышленному предприятию, является контроллинг.

Контроллинг – это современная концепция эффективного управления предприятием для обеспечения его долгосрочного функционирования на рынке.

Проблемами стратегического управления предприятием при помощи контролинга занимались такие ученые-экономисты: Анискин Ю.П., Карминский А.М. [1], Оленев Н.И., Люкшинов А.Н. [2], Фалько С.Г. [3], Фольмут Х.И. [4] и другие. В своих работах они рассмотрели базовые вопросы применения контролинга на предприятии, проанализировав главные аспекты, однако основные функции контроллинга предприятий рассмотрены недостаточно. Необходимость в обособленной и разветвленной системе контроллинга, по мнению исследователей, имеет место на крупных и средних украинских предприятиях со сложной внутренней организацией, которые необходимо ориентировать на создание самостоятельной службы контроллинга (по европейскому образцу). Изучение данного вопроса является достаточно актуальным в связи со сложившейся экономической ситуации в Украине.

Именно поэтому появляется необходимость развития изучения инструментов контроллинга предприятий, что позволит проанализировать деятельность предприятий и основные факторы, которые влияют на деятельность предприятий в современных условиях развития экономики.

Основная часть. В науке об управлении предприятие рассматривается как открытая система, способная целенаправленно регулировать свои отношения с внешней средой. Наличие обратной связи с внешней средой является обязательным условием функционирования предприятия. На практике управляющему персоналу часто приходится действовать в условиях неопределенности, риска и неуправляемых факторов. Целью долгосрочного функционирования предприятия является создание такой системы, которая позволила бы отслеживать движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития. Предприятие без эффективной экономической стратегии развития – это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Без стратегии предприятия теряют стоимость и конкурентоспособность.

Эффективность стратегии определяется разрывом между стратегическим планом и реальными возможностями предприятия [1]. Определение возникшего разрыва предполагает разработку новой стратегии или модификацию старой, чтобы можно было достичь долгосрочных целей. В качестве объекта исследования использования контроллинга в стратегическом управлении мною выбрано предприятие Донецка – Общество с ограниченной ответственностью производственно-коммерческая фирма «ОНИКС».

В ходе процесса исследования определены:

¾ приоритетные показатели предприятия – рост оборота и увеличение доли рынка (на основе бизнес-плана предприятия);

¾ горизонт предполагаемого будущего состояния через 5 лет;

¾ экстраполированные и модифицированные значения желаемой и ожидаемой выручки;

¾ разница между показателями стратегического плана и возможностями, обусловленные реальным положением предприятия (при анализе использованы данные бизнес-плана и бухгалтерской отчетности предприятия ООО ПКФ «ОНИКС»).

Анализ доказал, что в ближайшие пять лет выручка от реализации продукции не будет удовлетворять собственников предприятия. В связи с этим возникает необходимость разработки мероприятий для ликвидации возникшего разрыва между желаемыми и ожидаемыми показателями. В этой ситуации руководство нуждается в инструментах, позволяющих учитывать при разработке планов возможные траектории развития внешней среды, чтобы обеспечить гибкость и гарантировать длительное существование предприятия. Для этого разрабатывается сценарий. Под сценарием имеем в виду описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ведущих к этой ситуации.

Любое предприятие, реализующее концепцию бизнеса, стремится согласовывать свои интересы с интересами потребителей. Только в этом случае возможна эффективная деятельность предприятия в современных условиях. Эта проблема может быть решена за счет разработки новых видов продукции или расширения и усовершенствования сервисного обслуживания потребителей. Если предприятие за счет центров сервиса хочет действовать на рынке более эффективно, ему необходимо знать, как контролируемые и внешние факторы влияют на потребительский спрос.

Для ликвидации разрыва разработаны два сценария экономического роста:

¾ ожидаемый сценарий, предусматривающий устойчивую стабильность на основе достигнутых показателей;

¾ инновационный сценарий с использованием инструментов контроллинга.

При разработке сценария следует корректировать определенные показатели (сценарий 1 и 2), используя в качестве достоверного эквивалента расчет математического ожидания показателей по формуле:

, (1)

где xi – показатели при условии события I;

pi – вероятность события i.

Вероятность наступления того или иного вариантов сценария определяют экспертным путем (при определении вероятности достижения показателей использовано мнение 6-9 экспертов).

Особым направлением анализа вариантов сценария развития является их проверка применительно к факторам риска – возможным в будущем экстремальным ситуациям внутренней и внешней среды. Поскольку заранее оценить возможную будущую ситуацию сложно, используем формулу:

, (2)

где: СЦП – обоснованный сценарный показатель;

Пож – ожидаемый показатель;

Пвероятн – наиболее вероятный показатель (рассчитан по формуле 1);

Пиннов – инновационный показатель, на основании которого определяют окончательно обоснованный вариант сценария (Табл. 1).

Таблица 1

Основные экономические показатели обоснованно выбранного сценария развития предприятия ООО ПКФ «ОНИКС» (СЦП)

Наименование показателя	Темп роста		Среднегодовой темп роста, %			2014 г. к 2009 г., %
	отчет	оценка	2011 – 2013 гг.	2014 – 2015 гг.	2016 – 2020 гг.
	2009	2010
1. Выручка от продажи продукции	115	118,1	119,9	116,7	121,4	221,8
2. Рост объема продаж за счет создания услуг сервисных центров	-	105,7	110,7	108,7	113,7	148,0
3. Рост объема продаж за счет новых видов продукции	101	102,6	105,9	104,4	108,3	125,6

Используемые инструменты контроллинга – анализ разрыва, метод сценариев – помогают специалистам в раннем нахождении будущих «узких мест» экономического роста.

Для повышения эффективности управления следует использовать нефинансовые показатели во взаимосвязи с традиционными финансовыми показателями. Критерием качества разработки показателей сценариев предлагается использовать степень адекватности теоретической модели сценарного показателя ожидаемым (фактическим данным). Значение коэффициента возрастает с увеличением длины периода. Для исследуемого горизонта предполагаемого будущего состояния предприятий через 5 лет его значение может быть задано не более +- 15%. Если ожидаемое значение критерия качества будет больше желаемого, следует увеличивать число оцениваемых факторов.

Критерий качества разработки показателей сценариев определим на основе формулы, используя при этом темповые показатели предприятий (Табл. 2):

где Ккп – критерий качества разработки сценарного показателя, %;

Пож – фактическое значение или ожидаемое значение показателя в отчетном периоде (Табл. 1);

Пжел – желаемое или прогнозное значение сценарного показателя (Пиннов).

Таблица 2

Критерии качества разработки показателей сценарного развития предприятия

Критерии качества показателей, %	2010 г.	2011-2013 гг.	2014 г. к 2010 г.
Ккп (Выручка от продажи), %	-1,6	-4,2	-3,4
Ккп (Рост объема продаж за счет сервисных центров), %	-2,3	-1,2	-4,6
Ккп (Рост объема продаж за счет новых видов продукции), %	-0,4	-1,0	-2,7

Все показатели сценарного развития предприятий находятся в допустимых пределах (не более +- 15%). Уровень качества разработки показателей сценарного развития предприятия высок, т.к. отклонения от прогнозных величин в стратегической перспективе – минимальные. При проведении анализа деятельности предприятия необходимо помнить, что важность различных показателей и факторов для предприятий неодинакова. Для одних, таких как ООО ПКФ «ОНИКС», разработка новых видов продукции будет иметь решающее значение, для других – развитие линии сервисного обслуживания.

Выводы. Сложно выполнять проекты и добиваться реальных практических результатов на предприятиях, не имеющих формализованной и последовательно выполняющейся бизнес-стратегии. Причина лежит в неспособности принять адекватную стратегию и трансформировать ее в руководство к действию во всех областях деятельности предприятия. Исходя из традиционно использовавшихся на предприятиях индикаторов, по которым оценивалась эффективность деятельности предприятия, невозможно определить причину ухудшения финансовых показателей. С помощью одних только финансовых показателей нельзя коммуницировать стратегию предприятия и ее приоритеты сотрудникам и менеджерам.

В оптимальной стратегии обязательно будет сказано, как и за счет чего предполагается достигнуть желаемого будущего состояния или, наоборот, постепенно отказаться от бесперспективных видов деятельности.

Диагностика эффективности и качества стратегии является одной из важнейших задач контроллинга, показывая: насколько правильно выбрана стратегия, насколько она отражает целевые установки предприятия, соответствует ли она условиям внешней и внутренней среды. Для достижения прогнозных целевых показателей определяют, при помощи каких стратегий можно достигнуть желаемых результатов.

Литература

1. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А,Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. – К.: Финансы и статистика, 2008. – 287 с.

2. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов. – М.: ОНИТИ-ДАНА, 2005. – 196 с.

3. Фалько С.Г. Контроллинг на предприятии. – К.: Знание Украины, 2007. – 165 с.

4. Фольмут Х.И. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 348 с.