Отаров Алимтай Кубенович, Карсакова Гульбала Пердебаевна
д.экон.н., профессор, Международный гуманитарно-технический
университет, Шымкент, Казахстан,
магистрант, Международный гуманитарно-технический университет, Шымкент,
Казахстан
Механизмы и подходы стратегического планирования
В
условиях рыночных отношений предприятие стремится при помощи гибких
методов управления обеспечить непрерывный рост производства. Жесткое
планирование не оправдывает себя. Требуется долгосрочная целевая программа
реагирования на изменяющиеся условия и требования внешней среды. Поэтому
требуется долгосрочная целевая программа возможного быстрого реагирования,
связанная с конъюнктурой рынка и конкуренцией, учитывающая необходимость
использования новейших технологий и использования механизмов наиболее
эффективного и быстрого внедрения новых технологий и техники.
Необходимость комплексного подхода к
созданию и внедрению новой техники, технологии и организации производства
вносит существенные поправки в понятийный аппарат и систему управления
производством. Мероприятия по внедрению новой техники и технологий затрагивают
все звенья производственного механизма и управления. Они предполагают:
-совершенствование на научной основе
системы управления и организации производства;
-изменение и улучшение организации труда и
подготовки кадров;
-совершенствование системы ценообразования
и системы оценок эффективности производства.
Поэтому в стратегическом планировании и
маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать
задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими
из них являются следующие:
1.Анализ хозяйственного и продуктового
портфелей.
2.Ситуационный анализ.
3.Анализ влияния выбранной стратегии на
уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги (PIMS — the
Profit Impact of Market Strategy).
Методика анализа хозяйственного и
продуктового портфелей связана с
характеристиками продаж определенного продукта данной организации в
общем объеме продаж данного продукта, осуществляемых всеми
организациями-конкурентами.
Другим инструментом портфельного анализа
является матрица Shell/DPM (DPM - Direct Policy Matrix - матрица направленной
политики). При этом строится матрица,
которая характеризует количественные
показатели бизнеса.
Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые
буквы английских слов: Strengths- сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны;
Opportunities - возможности; Threats - опасности, угрозы), может осуществляться
как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты
в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов
маркетинга.
Анализ сильных и слабых сторон
характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет
несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и
элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности
определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и
кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.
Методология SWOT-анализа предполагает
сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а
далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть
использованы для формулирования стратегий организации.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной
перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут
возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться
для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду,
концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит
в себе внешняя среда.
Для успешного применения методологии SWOT
важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их
с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее
поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод
позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
Данная матрица строится следующим образом:
сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации
(сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что
организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая).
Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для
организации.
Таким образом, выявляются и оцениваются возможности и угрозы в трех
направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых
рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником
возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты,
изменение факторов внешней среды, например, законодательной базы, таможенной
политики.
Литература:
1.
Никонова Я.И.
Организация стратегического планирования устойчивого развития крупных городов:
Теоретические и методологические аспекты / Никонова Я.И., Каркавин М.В.,
Димакова Е.С. - Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2008
2.
Особенности
стратегического планирования развития городов в постсоветских странах. Сборник
статей. Главный редактор Б.С. Жихаревич. - СПб: МЦСЭИ Леонтьевский центр, 2000