Экономика / 3. Финансовые отношения

Кармазін М.О., Карлін А.Л.

Донецкий национальный университет экономики и торговли имени Михаила Туган-Барановского

МЕТОДОЛОГІЧНИЙ ІНСТРУМЕНТАРІЙ КОНТРОЛІНГУ В ФІНАНСОВОМУ УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВАМИ

Вступ. Як відомо, фінансове мислення з огляду на пріоритетність для багатьох вітчизняних підприємств застосування методологічного інструментарію має охоплювати всю систему управління. Всі внутрішні процеси, які відбуваються на підприємстві мають гарантувати власнику капіталу реалізацію його інтересів. На практиці на цьому шляху трапляється чимало перешкод: чи то відхилення роботи окремих структурних підрозділів від загально визначеного курсу розвитку чи навіть ігнорування власником його обов’язків щодо формалізованої постановки цілей. Першочергова постановка цілей, тобто визначення щодо основних видів діяльності, належить до якісного боку планування. Контролінг на рівні прийняття стратегічних рішень завдяки інструментарію, який використовується додатково, гарантує важливий перехід від існуючих до стратегічних цілей і здійснює їх інтеграцію на стратегічному рівні управління, тому обрана тема статті є дуже актуальною. Проблеми контролінгу в фінансовому управлінні підприємствами вивчали такі вчені-економісти: Ареф’єва О.В. [1], Армстронг Г. [2], Коренков О.В., Уткін Е.А. [3], але це питання і досі потребує глибокого розглядання.

Основна частина. Значення контролінгу істотно зростатиме завжди, коли для реалізації встановлених власником цілей буде необхідна якісна координація всіх структурних підрозділів підприємства, що характерно насамперед для зростаючих великих підприємств. Спроможність координувати діяльність у вертикальному та горизонтальному напрямах робить контролінг – незалежно від того, хто виконуватиме цю функцію – ефективним інструментом сучасного менеджменту, діяльність якого має бути спрямована на збереження та зростання вартості компанії та гарантування її довгострокового стабільного розвитку. Питання стабільного розвитку підприємства в довгострокової перспективі потребує від менеджера реалізації успішної політики й на стратегічному, і на операційному рівні управління. Для гарантування довгострокової виробничої та ефективної фінансової діяльності підприємства генеральні цілі діяльності обов’язково мають бути трансформовані до рівня операційного управління окремими підрозділами. Контролінг як об’єкт дослідження форми управління відрізняється від будь-якої іншої сфери наявними міжфункціональними взаємозв’язками. Саме через це оптимізація діяльності у сфері управління стає максимально наближеною до проблематики контролінгу. Системний підхід до управління означає пошук резервів підвищення результативності в усіх підрозділах. За таких умов контролінг стає однією з найважливіших сфер управління, яка робить можливим відстеження взаємозв’язків «стратегія – операційний рівень» і встановлення взаємозв’язків між окремими функціональними підрозділами.

Успіх досягнення підприємством заданих цілей неодмінно пов'язаний з реалізацією стратегічних цілей і закріпленням ринкових позицій підприємства. Основним інструментом, спрямованим на визначення ключових і другорядних одиниць бізнесу, є контролінговий інструментарій. Головна методологічна мета застосування інструментарію контролінгу – проведення стратегічної сегментації та встановлення необхідних взаємозв’язків між стратегічними об’єктами. Контролінговий інструментарій служить основою подальшого процесу планування на підприємстві. Застосування інструментарію стає можливим на будь-якому рівні – галузевому, рівні підприємства з виділеними стратегічними одиницями бізнесу. На позиціях системного підходу до управління підприємством завдяки методу декомпозиції можна визначити основні завдання контролера в системі управління. Метод декомпозиції допоміг виділити із загальних завдань контролера специфічні аспекти для сфери управління з наступним синтезуванням підсистеми управління як єдиного цілого.

Контролінг здійснює координацію таких функцій управління, як планування, облік, аудит, контроль, аналіз і регулювання. Кожну окрему функцію було деталізовано до рівня окремих завдань, які мають бути виконані при впровадженні контролінгу. При ефективному розміщенні контролера в організаційній структурі він може брати участь у засіданнях наглядової ради й сприяти реалізації затвердженої стратегії силами та резервами операційного рівня. При цьому аналітичний інструментарій контролера умовно розділено за рівнями управління – стратегічним та операційним. Отже, контролер у процесі такої аналітичної діяльності не лише користується готовою інформацією, отриманою із джерел внутрішнього обліку підприємства, а й збирає дані із зовнішнього середовища, агрегує їх та робить необхідні припущення щодо майбутнього управління підприємством. Контролер отриману на стратегічному рівні інформацію трансформує до рівня операційної діяльності, а інформацію з операційного рівня агрегує та подає у вигляді стислих внутрішніх звітів на розгляд найвищих органів управління, інакше кажучи, застосовує принцип зустрічного управління. Забезпечується це завдяки наскрізній системі показників діяльності та через застосування такого інструменту, як календарний план діяльності контролера протягом року. Необхідно усвідомлювати такий момент: на кожному підприємстві контролером неодмінно визначаються із всієї сукупності планових завдань найважливіші, розв’язання яких швидко та істотно позначиться на результатах діяльності.

Таким чином, введення до організаційної структури нового фахівця з новими функціональними обов’язками дало змогу перерозподілити завдання в системі управління. Взагалі система управління стає загальною платформою для реалізації контролінгу. Виходячи з цього, спільність цілей діяльності для всіх підрозділів та першочергова орієнтація більшості підприємств на фінансові показники діяльності роблять неможливим повне розмежування сфери управління та контролінгу. Враховуючи це, контролінг в управлінні може належати й до компетенції керівника фінансово-облікового напряму. Проте контролінг більше стосуватиметься управління міжфункціональними взаємозв’язками та спрямовуватиметься на розвантаження останнього через співпрацю на стадіях планування, контролю та координації системи управління. З огляду на особливе значення контролінгового інструментарію як складової системи управління контролер бере безпосередню участь в організації внутрішнього контролю активів. Методологія внутрішньої ревізії та обґрунтування рішень щодо страхування майна й обов’язків також входять до кола важливих завдань, що стоять перед контролером підприємства.

Висновок. Виконання контролером всіх зазначених завдань на високому якісному рівні дасть можливість своєчасно виявити негативні тенденції та відхилення в фінансово-господарської діяльності і створити на основі наявної інформації діючу систему раннього попередження. Тенденції розвитку ринкових відносин в Україні значно ускладнюють фінансове управління підприємством, що призводить до значних якісних змін у структурі та методах управління. Я вважаю, що зусилля підприємств мають бути спрямовані на створення нової системи управління, в який переживає системне розв’язання проблем обліку, аналізу, планування та контролю. Нова система має допомогти керівнику підприємства впевнено приймати управлінські рішення. Таким чином, система управління, заснована на таких підходах, має полегшити керівнику підприємства не лише процес прийняття рішень, а й майбутній контроль того, наскільки кожне окреме рішення сприяє досягненню встановлених фінансових цілей.

Література:

1. Ареф’єва О.В., Коренков О.В. Управління потенціалом розвитку промислових підприємств. – К.: Грот. 2007. – 200 с.

2. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основи маркетингу: Пер. з англ. / Н.В. Шульгіна (ред.). – 2-ое вид., епроп. – К.: ЮНИТИ, 2009. – 1056 с.

3. Уткін Є.А., Мартинюк І.В. Контролінг: практика. – Х.: Фінанси і статистика, 2009. – 272 с.