Управление процессом планирования в корпоративной среде

К.э.н., доцент Гончарова Э.А., к.э.н., доцент Иванова Ю.Н.

Санкт-Петербургский государственный экономический

университет, Россия

В современных условиях информационного обеспечения, изменчивости внешней среды и необходимости рационального использования ограниченных ресурсов корпоративная форма бизнеса является одной из наиболее распространенных, однако грамотное управление при наличии корпоративных взаимоотношений и плохо поддающейся прогнозированию внешней среды возможно лишь при планировании, с учетом возможно большего количества аспектов деятельности хозяйствующего субъекта и его отношений как с ближней (корпоративной), так и с внешней средой.

Термином «корпоративная среда» в настоящей работе авторы будут обозначать окружение компании внутри холдинга или корпорации, в которую она входит.

Грамотное корпоративное управление выступает необходимым условием поступательного развития предприятия, обеспечивает его инвестиционную привлекательность и рост показателей экономической эффективности. Оно должно быть ориентировано на стратегические цели группы компаний, средства их достижения и способы контроля над ее деятельностью. Одной из основных проблем корпоративного управления, воздействующих на эффективность корпоративной среды, является формирование деловых, конструктивных отношений между руководством всей корпорации и руководством дочерней структуры. 
Эта проблема теснейшим образом связана с не менее важным аспектом функционирования организации - отношениями между собственниками и менеджерами.

В корпоративных структурах руководство группы компаний осуществляет управляющее воздействие, формируя, таким образом, потоки решений в направлении дочерних структур. Естественно, в различных корпоративных структурах степень воздействия высшего руководства на принятие решений в дочерних структурах отличается, что зависит от степени их централизации. Величина централизации с точки зрения дочерней структуры может быть выражена следующим образом:
Степень централизации корпоративной структуры. Признаки централизации:

· максимальная централизация. Абсолютное большинство решений принимаются по согласованию с руководством корпоративных структур, в том числе вопросы размера зарплаты рядовых работников, приобретения товароматериальных ценностей Руководством дочерней структуры могут приниматься решения о заключении сделок или о затратах, размер которых не превышает среднемесячного оборота по расчетному счету организации;

· минимальная централизация. Абсолютное большинство решений принимается руководством самостоятельно, руководители корпоративных структур уведомляются о принятом решении постфактум.

Основная функция управляющей компании заключается в осуществлении финансового контроля путем бюджетирования прибыли и денежного потока. Соответственно, даже за один год степень централизации корпоративной структуры может быть снижена или увеличена при изменении внешних условий хозяйствования.

Например, во время экономического кризиса многие владельцы фирм, особенно в малом бизнесе, отстранив от управления наемных менеджеров, приступили к самостоятельному руководству. При этом отличительной особенностью российской экономики является то, что принципы  корпоративного управления, этики внутриструктурных взаимоотношений формировались случайно в крайне сжатые сроки при невнимании со стороны государства. Следствием этого является низкий уровень культуры предпринимательства, недостаточная эффективность и конкурентоспособность предприятий, непривлекательность их для внутренних и внешних инвесторов, сложные отношения между руководителями разных уровней управления, что в конечном итоге приводит к дезорганизации группы предприятий, снижению финансовых результатов ее функционирования.

Соответственно, одним из основных действий, необходимых для преодоления данной проблемы является создание общекорпоративной системы планирования и отчетности, определяющей вклад каждого предприятия в общий финансовый результат корпоративной структуры и позволяющей высшему руководству четко отслеживать ситуацию в каждой компании и заблаговременно предпринимать корректирующие меры.

Тем не менее, одной из сложностей создания подобной системы зачастую является несоответствие краткосрочных целей менеджмента дочерней структуры и руководства корпоративной структуры. В качестве примера можно привести ситуацию, когда ресурсы, выделенные в ходе планирования на следующий финансовый период на какие-либо важные для предприятия цели, перенаправляются руководством группы компаний на спекуляции на фондовом рынке или на поддержку другим структурам холдинга. Таким образом, в процесс планирования вносится элемент неопределенности, и для того, чтобы его учесть, необходимо разработать систему планирования с использованием теории вероятностей и методов экономической статистики. При этом данная система должна учитывать два вида неопределенностей – в корпоративной и во внешней среде (если речь идет о компании, которая большую часть своей продукции реализует самостоятельно, без содействия со стороны иных корпоративных структур).

Другим примером может служить оказание высшим руководством группы компаний давления на генерального директора дочернего предприятия с целью принуждения к совершению противозаконных действий (уклонение от налогов, выплата «серых» зарплат, легализация денег, полученных преступным путем и т.д.), снижающих фактические расходы организации, но могущих привести к экономической или уголовной ответственности руководителя и главного бухгалтера. Неоднократное применение подобных внеправовых методов реализации собственных интересов высшим руководством может привести к расколу внутри группы компаний, к отставке действующего руководства дочерней организации, что в конечном итоге негативно отразится на финансовых показателях корпоративной структуры.

Другой, не менее важной причиной возникновения такой ситуации, является несбалансированность прав и ответственности на различных уровнях управления корпоративной структуры. Таким образом, можно констатировать, что наличие противоречий между различными уровнями управления, несбалансированность прав и ответственности в корпоративной компании могут привести к структуре устойчивых оппозиций и в конечном итоге к принятию непродуманных и невзвешенных решений.

Одним из возможных решений вышеописанных проблем, по мнению авторов, может служить создание на предприятии системы планирования, учитывающей влияние корпоративной среды, основным критерием эффективности которой является возможность предотвращения конфликтов интересов при принятии управленческих решений с серьезными финансовыми последствиями. По мнению авторов, кроме того, в этой ситуации необходима транспарентность принимаемых решений, ведение отчетности организаций по международным стандартам (например, GAAP), и привязка к этой отчетности системы планирования.

На наш взгляд, привлечение к управлению группой компаний независимых директоров, не являющихся ее собственниками и не имеющих материальных интересов, будет способствовать открытости и прозрачности управленческих решений.

По мнению авторов одним из путей реализации системы планирования может являться метод встречного потока, когда высшее руководство группы компаний устанавливает определенные стратегические, тактические и краткосрочные цели. Далее в дочерней компании эти цели разбиваются на подцели, анализируются и проверяются на возможность реализации профильными отделами и подразделениями. На основании скорректированных целей создаются планы нижних уровней, которые сводятся воедино на уровне управления дочерней компании и представляются на рассмотрение высшего руководства. При принятии годового плана, особенно по показателям, зависящим от руководства предприятия больше, чем от влияния внешней среды (например, расходы по статье «заработная плата»), обязательно должна учитываться позиция независимых директоров.

Помимо этого, система планирования должна включать в себя стратегическую, тактическую и оперативную составляющие.

Стратегическое планирование должно осуществляться в тесном взаимодействии с высшим руководством группы компаний, поскольку оно дает возможность акционерам и менеджменту определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, определить механизм организационных и структурных изменений в компаниях, обеспечивающим конкурентоспособность бизнеса. При этом главной задачей акционеров и высшего руководства будет углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до нижестоящих уровней управления.

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, однако центр принятия тактических решений должен смещаться в сторону руководства дочерних структур, которое, обладая достаточными на то полномочиями, разрабатывает определенную последовательность действий, направленных на достижение стратегических целей.

Что же касается оперативного планирования, то оно должно быть целиком в ведении руководства дочерних компаний без чрезмерного вмешательства высшего руководства.

Таким образом, грамотно выстроенная на дочернем предприятии система планирования позволяет учесть интересы всех стейкхолдеров группы компаний, способствует сглаживанию противоречий между акционерами и руководством, а также реализации целей стратегического управления, что, в конечном итоге ведет к росту конкурентных преимуществ корпоративных структур в долгосрочной перспективе.