к.е.н. Бассова О.О., Доценко Е.С.
Миколаївський
міжрегіональний інститут розвитку
людини
ВНЗ
ВМУРоЛ „УКРАЇНА”, Україна
Питання управління
товарно-матеріальними запасами розробляли такі вчені А. Зєваков, Р. Радіонов,
Н. Скричун, Е Стоянова та інші.
За оцінками фахівців із загальної суми економії, яку
можуть одержати підприємства при ефективному управлінні оборотними коштами, 50%
може дати досконале управління товарно-матеріальними запасами, 40 % -
управління запасами готової продукції й дебіторською заборгованістю та інші 10
% - управління власне технологічним циклом. Тому основними резервами підвищення
ефективності формування і використання оборотних коштів на підприємствах є
удосконалення управління запасами товарно-матеріальних цінностей і дебіторською
заборгованістю.
У теперішній час йде
процес інтеграції України в Європейське співтовариство тому об’єктивні умови вимагають від
державних органів, вітчизняних підприємців терміново впроваджувати сучасні
стандарти управління рухом матеріальних потоків за допомогою формування
ланцюгів поставок на основі логістичних систем, які довели свою ефективність у
високорозвинених країнах.
Однією з основних
перешкод впровадження логістичного методу управління запасами у нашій країні є
те, що матеріальні ресурси поставляються на підприємство переважно транзитом,
коли вони надходять підприємствам-споживачам напряму від
підприємств-виробників, обминаючи бази постачання. На підприємствах у
залежності від частоти надходжень різних марок матеріалів інтервали між
транзитними поставками змінюються у широкому діапазоні – від 5 до 120 днів і
більше. Нерівномірність цих поставок на підприємства по обсягах і інтервалах
складає у цілому за рік 60 – 80 %. Все це примушує підприємств-споживачів
підтримувати у себе великі обсяги виробничих запасів: при транзитних поставках
у залежності від їх частоту – на рівні 45 – 75 днів, при складських – 7-15 днів.
Отже, важливою умовою
підвищення ефективності використання товарно-матеріальних запасів підприємств
регіону є централізація виробничих і товарних запасів окремих підприємств,
тобто об’єднання їх запасів в одній оптовій спеціалізованій організації.
Зі зростанням обсягу
виробництва збільшуються абсолютні розміри виробничих запасів, але зменшується
їх відносний рівень. Так, при середньодобовому споживанні ресурсу 0,5-2,4 т /
добу відповідний виробничий запас коливається у межах 30 – 80 т при
забезпеченості ресурсом 34 - 52 дні. Коли споживання зростає до 105 – 212 т /
добу виробничий запас також зростає до 540 –1150 т, але забезпеченість запасом
виробництва складає всього лише 5 – 6 днів. Отже, для виробництва з більшим
обсягом споживання необхідно мати відносно менший рівень виробничого запасу. Ця
обставина може бути використана у якості аргументу на користь централізації
запасів, тому що виробництво і споживання в економічному регіоні можна у певних
межах розглядати як єдиний процес.
Вважаємо, що на сучасному
етапі розвитку ринкових відносин у нашій країні розпочинати перехід на передові
стандарти управління формуванням товарно-матеріальних запасів необхідно з
налагодження ділових стосунків у ланці “споживач-постачальник”.
Проведені дослідження свідчать,
що варіабельність оцінок дисперсії інтервалів поставок на 70-85% сформована
варіацією часом між датою останнього відвантаження і датою попередньої
поставки. Це свідчить про недосконалу систему постачання. Тому необхідно
розробити і впровадити систему стимулів і економічних санкцій щодо
постачальників, щоб зацікавити у підвищенні ритмічності поставок матеріальних
ресурсів виробнику.
Критерієм стимулу може
бути одержана сума економії грошових коштів від уникнення зберігання зайвої
кількості запасів у складських приміщеннях споживача. Така сума розподіляється
між постачальниками матеріалу і споживачем.
В угоді купівлі-продажу
доцільно передбачити стимулювання постачальника своєчасно поставляти матеріали,
виплачуючи йому частину економії від уникнення зберігання зайвої кількості запасів. У разі дотримання договірних
термінів поставок запасів, враховуючи досвід високорозвинених країн,
постачальнику можна виплачувати 30 % від одержаної суми економії. При відхиленні
термінів поставок матеріалу від договірних необхідно застосовувати економічні
санкції. Критерієм їх розміру є сума недоодержаного чистого прибутку з-за браку
запасів.
Важливою умовою
підвищення ефективності управління запасами товарно-матеріальних цінностей, як
свідчить досвід західних фірм, є спільне планування, прогнозування і поповнення
запасів (CPFR) на основі розробки і використання програмного забезпечення,
включаючи Internet. CPFR приділяє основну увагу прогнозуванню поставок і попиту
шляхом синхронизації різних планів і проектів як постачальника, так і
замовника.
Спільні системи мають
значні переваги, а саме: підвищення доступності продукції для клієнта і як
наслідок збільшення продажу; підвищення рівня обслуговування, зменшення
загальних витрат (в тому числі витрат на запаси, втрати і ресурси); підвищення
інтеграції процесів, завдяки чому вони стають простими, стандартними, швидкими
і чіткими; оперативна і більш систематизована передача інформації, зрозуміла
для всіх учасників логістичного ланцюжка; можливість проведення контрольного аналізу
інформації й визначення часу її оновлення; по електронній пошті користувачі
можуть одержувати оновлену інформацію про коливання попиту і пропозиції на
ринку; дані, що зберігаються в системі можна використовувати для моніторингу і
оцінок.
Впровадження принципів CPER, як свідчить практика
діяльності зарубіжних фірм, дозволило збільшити обсяг продажу на 45%, зменшити