Экономические науки/5 Управление трудовыми ресурсами

Магистрант Арызгулов А.

Казахско-Русский Международный университет, Казахстан

К вопросу о мотивации деятельности коллектива

Процесс возникновения и формирования мотивации является достаточно сложным, зависящим как от конкретного человека, так и от ситуации, в которой он находится. Понимание этого поможет руководителям организаций разобраться со стимулированием работников к эффективной трудовой деятельности. При этом успешное использование творческого потенциала зачастую определяется разработкой научно обоснованных рекомендаций по повышению деятельности персонала. Практическое применение новых мотивационных систем непосредственно на самих предприятиях позволит в большей степени привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь при этом преимущественно на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом.[1]

Центральное место в менеджменте отводится мотивационному механизму активизации индивидуального и группового экономического поведения членов трудового коллектива на основе их самоорганизации. Основными компонентами мотивационного механизма являются:

• субъекты и объекты мотивации, обладающие системой внутренних биосоциальных факторов мотивации экономического поведения людей (творчество, потребности, установки, интересы, ценностные ориентации, мотивы и цели);

• внешние мотиваторы (стимулы) экономического поведения—социально-политические условия, финансовая и налоговая политика, законодательно-правовые условия, производственная сфера, жилищно-бытовые условия, духовная среда, природно-географическая среда и др.

Эффективность действия мотивационного механизма активизации экономического поведения зависит от уровня развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в трудовом коллективе, определяемых совокупностью социально-экономических, научно-технических, культурологических, этнопсихологических, правовых и других факторов, влияющих на поведение членов трудового коллектива. 

Актуальна также необходимость адекватной  оценки результативности управления системой мотивации персонала предприятия, которая  должна быть:

- объективной - вне зависимости от частных мнений или отдельных суждений;

- надежной - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения,  прошлых успехов и неудач и т.д.);

- достоверной в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками (насколько успешно человек справляется со своим делом);

- прогнозно-аналитической  - оценка должна давать представление о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

- комплексной - оценивается не только каждый из работников предприятия, но и кадровые возможности  предприятия в целом;

- доступной - процесс оценивания, показатели и критерии оценки эффективности системы мотивации  должны быть понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым.[2]

В настоящее время используются принципиально новые концепции теории мотивации: теории «качества трудовой жизни», «обогащения труда», «гуманизации труда», «соучастия трудящихся». При этом управляющие компании делают упор на сочетание морально-психологических стимулов к труду и методов материального стимулирования. Например, в США «кружки качества» имеют 63% компаний с групповой системой материального стимулирования и 70%  компаний с системой участия в прибылях, а в 83% компаний работники владеют акциями.

Интересна поощрительная система, действующая в концерне «Фольксваген». Ежегодно администрация либо выдает бесплатные акции рабочим, либо продает их по минимальной цене. В концерне на основе расчетов пришли к выводу, что гораздо выгоднее вкладывать средства в сохранение работоспособности работников высокой квалификации, чем менять их на молодых, требующих многократно больших затрат на подготовку. Как правило, затраты на молодых специалистов в 7-10 раз выше.

Следует отметить своеобразные формы мотивации в Японии. На фирме «Сони» каждое утро мастера проводят перед началом работы беседы с рабочими, инструктируют их, интересуются положением дел в семье, справляются о здоровье, выясняют, нет ли проблем, которые могли бы быть разрешены с помощью администрации. Накануне последнего рабочего дня недели рабочие получают премии за рационализаторские предложения.

На многих фирмах Японии каждому работнику выдается документ, подготовленный руководством, который называется «Главные принципы фирмы», где основными являются три положения: «искренность, дух оптимизма и гармонии». Этот документ носит нормативный характер и свидетельствует об отношении японцев к своей работе. Например, там сказано, что если сотрудник даже на минуту прекратил свою работу – это позор. [3]

Литература

1. Л.К. Мухамбетова Оценка возможностей использования различных теорий мотивации в современных условиях //Вестник КарГУ, № 2 - Караганда, 2007

2. Г.М. Аубакирова Управление мотивацией трудовой деятельности персонала предприятия [Электронный ресурс] Режим доступа: http://vestnik.kazntu.kz

3. Жаворонков А.В., Гришина Г.П. Мотивационные модели и системы стимулирования // Российское предпринимательство. № 10 (58). - c. 72-77. - http://www.creativeconomy.ru/articles/6774/