Лисенко О. В., Герасименко Ю. В.

Вінницький національний аграрний університет, Україна

Характеристика моделі управління проектами

Вступ. Широкомасштабна модернізація галузей виробництва, активізація процесів модернізації технічного переозброєння підприємств у відповідності з міжнародними вимогами і реалізація значної кількості інвестиційних проектів обумовлює необхідність вивчення теоретичних засад формування інтегрованої системи управління проектами.

Результати досліджень. Перехід країни до ринкової економіки зумовив різке збільшення потреби та інтересу до методів управління в умовах ринку. Одним з ефективних сучасних напрямів у цій галузі є управління проектами. І хоч окремі елементи методології управління проектами (сітьові графіки, матричні організаційні структури тощо) використовувались у нашій країні протягом десятиріч, та загалом цей напрям не набув великого поширення. Причина в тому, що управління проектами як цілісна, в основному практична дисципліна розвивалася стосовно ринкової економіки, якої у нас не було [2, c.130].

Модель управління проектом включає такі складові:

- цілі управління проектами, зокрема стосовно таких основних його характеристик, як час, якість, вартість;

- робоча структура проекту (WBS) — ієрархічна структура, що побудована з метою визначення й логічного розподілу всіх робіт з виконання проекту і подана у графічному вигляді; [4, c.230]

- організаційна структура проекту (OBS). Всі організаційні структури поділяють на дві великі групи — зовнішні і внутрішні;

- матриця відповідальності (двоспрямована структура), що створюється на основі робочої структури в поєднанні з організаційною структурою проекту і відповідає на запитання: який підрозділ (особа) виконує певні роботи; [6, c.425]

- календарне планування, яке розпочинають після визначення: що потрібно роботи і хто буде робити. При цьому широко використовують сітьові графіки (графіки Ганта);

- планування ресурсів, що здійснюється, зокрема, за допомогою побудови і згладжування гістограм. У проектному менеджменті особливу увагу звертають на планування людських ресурсів;

- бюджетне планування.

Моніторинг ходу здійснення проекту, оцінка рівня виконання основних параметрів та прогноз головних наслідків здійснюють за допомогою методу скоригованого бюджету та побудови S-подібних кривих.

Встановлення цілей проекту передбачає дотримання таких правил: [5, c.95]

- результат проекту повинен бути чітко окреслений (обсяг робіт);

- проект має здійснюватися у визначеному зовнішньому середовищі (учасники);

- повинні бути встановлені терміни проекту (строки);

- бюджет проекту не повинен перевищувати заданої величини (затрати);

- продукт має задовольняти визначеним стандартам (якість);

- необхідно мати справу з надійними, гнучкими і стабільними постачальниками і підрядчиками (ресурси).

Цілі проекту й основні його характеристики фіксуються у так званому формулярі проекту як результат першої фази проектного менеджменту — вибору узгодження проекту.

Для декомпозиції проекту на доступні для огляду (на етапі планування) і керовані (на етапі реалізації) частини використовується робоча структура проекту — WBS (Woгk Bгeakdown Structure) [3, c.478]. Вона відповідає на запитання "Що треба зробити за проектом?". Залежно від масштабу проекту кількість рівнів декомпозиції може бути різною, аж до виокремлення робіт, готових для включення в сіткову модель.

Формування WBS логічно тягне за собою запитання "А хто виконуватиме ці роботи?", відповіддю на яке є створення організаційної структури проекту OBS (Organization Breakdown Structure). Вона визначає відносини між учасниками проекту, їх відповідальність і повноваження в процесі реалізації проекту [1, c.75].

На етапі реалізації проекту домінує функція контролю. Система контролю встановлює основу для спостереження, оцінки й приведення початкового плану у відповідність зі змінами, що відбулися. Контроль тісно пов’язаний із системою звітності й оцінки. Основним методом оцінки проекту є метод скоригованого бюджету (Earned Value).

Отже, сутність поняття "управління проектами" охоплює багатоаспектну сукупність процесів, функцій, операцій, методичних інструментів, спрямованих на сприяння успішній реалізації проектної діяльності підприємства.

Література:

1.Катасонов В.Ю., Морозов Д.С. Проектное финансирование: организация, управление риском, страхование. - М.: Анкил. 2000. - 272 с.

2.Кобиляцький JI.C. Управління проектами: Навч. посіб./МАУП. - К.: МАУП. 2002. - 198 с.

3.Мазур И.И.. Шапиро В.Д.. Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие Под общ. ред. ІІ.ІІ. Мазура. - М: Омега-Л, 2004. - 664 с.

4.Тарасюк Г.М. Управління проектами: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. - К.: Каравела. 2004. - 344 с.

5.Тян Р.Б., Холод Б.І.. Ткаченко В.А. Управління проектами: Навч. посіб. для студ. екон. спец. / Дніпропетровська академія управління, бізнесу та права. Кафедра економіки підприємства. - Д.. 2000. - 222 с.

6.Управление проектами/Под ред. В. Д. Шапиро. - СПб.: Два-Три. 1996.-610 с.