Экономические науки/7. Учет и аудит

Ибраева Ж.О.

Карагандинский экономический университет Казпотребсоюза, Казахстан

JIT-калькулирование: порядок применения и выгоды от внедрения

В настоящее время бизнес уделяет огромное внимание минимизации расходов через эффективное управление запасами. Теорию управления запасами нельзя рассматривать в узком смысле, как набор методов, позволяющих оптимизировать уровень запасов на складах. В широкой трактовке, это методы оперативного управления производственным процессом через управление запасами на внутризаводских складах. Процедура «тяни» является основой одной из ведущих в мире концепций оперативного управления производством, носящей название «точно в срок» (just-in-time, JIT).

Отдельные элементы этого подхода использовал еще Генри Форд при модернизации в начале XX в. своих конвейерных линий. Затем они использовались в начале 1930-х гг. в промышленности Японии. В полной мере этот подход нашел применение в 1970-е гг. при разработке и внедрении в практику системы управления производством японского автомобилестроительного концерна Toyota (далее – Тойота), автором которого стал – Тайиши Оно. Став составной частью комплексной системы Тойота, система «точно в срок», а также поддерживающая ее информационная система «канбан» позволили автосборочному производству добиться поразительных результатов. Внедрение концепции JIT позволило компании Тойота сократить цикл освоения производства и поставки на рынок новых автомобилей до 1 месяца, тогда как ведущие автомобилестроительные фирмы США имели цикл от 6 до 9 месяцев. [1]

В настоящее время система оперативного управления JIT широко используется для управления производственными системами в условиях выпуска большого объема разнообразной модульной продукции (типичное повторяющееся производство), например автомобилей. Система JIT в первую очередь проявляет себя, как пример ярко выраженного внешнеориентированного управления, но также используется и при решении других задач производственного (операционного) менеджмента. Система JIT определяется как система производства необходимых компонентов изделий в требуемых количествах точно в то время, когда в них возникла потребность, а не заранее. Это воспринимается как очень простая идея, которая, однако, резко контрастирует с практикой большинства производственных систем, управление которыми неотделимо от создания и использования значительных по размерам запасов. [2]

Разработчики системы JIT утверждают, что страховые запасы служат сокрытию реальных проблем, в то время как целью JIT является выявление и устранение этих проблем. Более того, JIT – подход совершенно изменяет принципы управления. В системе JIT запасы минимизируются и работы не выполняются, пока в этом нет необходимости. Компоненты изделий не изготавливаются, пока в них не возникла потребность у подразделения, следующего по ходу производственного процесса. [3]

Планирование и организация хода поставок используются как средство эффективного продвижения материального потока (т.е. движения материалов, незавершенного производства и готовой продукции) по рабочим позициям и упорядочения соответствующих рабочих процессов в пространстве и времени. Прерывность усложняет движение материального потока от входа системы до ее выхода, что выражается в увеличении длительности производственного цикла, в возрастании величины запасов всех видов, и в конечном итоге приводит к снижению производительности системы. Такое производство требует постоянного контроля всех процессов с тем, чтобы обеспечить требуемую производительность и, по возможности, ее повысить. При организации движения материального потока можно выделить два подхода: а) системы, движение материального потока в которых основано на принципе «выталкивания» материальных ресурсов предыдущим производственным звеном на последующее на всем пути их продвижения в цепи поставок; б) системы движения материального потока, который основан на принципе «вытягивания» материальных ресурсов последующим производственным звеном с предыдущего на всем пути их продвижения в цепи поставок. Оба вида систем находят широкое использование на различных предприятиях и в различных типах экономики (рыночной, централизованно управляемой, переходной).[2]

«Выталкивающая» система с централизованным планированием предполагает, что каждое подразделение получает конкретные задания на плановый период и отчитывается об их выполнении перед центральными плановыми органами предприятия. Готовую продукцию подразделение передает на склад. При таком планировании и подразделение, и центральные органы планирования интересуют только выполнение сроков и объемов планового задания. Каждое отдельное подразделение при таком виде планирования существует как бы изолированно. Его не интересует, что будет с продукцией, которую оно отправляет на промежуточный склад, и есть ли там остатки продукции предыдущего месяца. При наличии остатков на складе возникает избыток запасов в системе, при задержке с пополнением запасов возникает дефицит, способный остановить производственный процесс. При возникновении изменений, например, спроса или поставок, планы должны оперативно пересматриваться, что резко увеличивает трудоемкость плановой работы. В отечественной практике этот вид планирования был единственным; в условиях рыночной экономики он используется на заготовительных предприятиях и предприятиях, производящих стандартизованную продукцию широкого назначения. «Вытягивающая» система с децентрализованным планированием предполагает только укрупненное централизованное планирование в среднесрочный период (от одного до трех месяцев) и выделение на его основе ресурсов (оборотных заделов) всем стадиям и процессам производства продукции. В реальном времени центральный плановый орган контролирует лишь процесс выпуска готовой продукции в соответствии со спросом, формируя график сборки конечных изделий.[1]

Главный сборочный конвейер в соответствии с графиком сборки отбирает необходимые полуфабрикаты с ближайших промежуточных складов. Изъятые со складов полуфабрикаты восполняются цехами — поставщиками полуфабрикатов. Процесс осуществляется в направлении, обратном движению материального потока (ходу технологического процесса). Данная система дает возможность выпуска широкой гаммы разнообразных изделий, в том числе на основе модулей, и тем самым удовлетворять разнообразный спрос.[2]

Еще одно принципиальное различие двух видов систем планирования и организации работ заключается в том, что в своей основе они имеют различные подходы к установлению ритма, определяющего движение материального потока. Причина в том, что «выталкивающая» и «вытягивающая» системы ориентируются на различный характер спроса. «Выталкивающая» система ориентирована преимущественно на относительно постоянный спрос в течение довольно длительного промежутка времени. Поэтому в основе всех плановых расчетов она может использовать постоянные значения ритма изготовления продукции. Системы «вытягивающего» типа в качестве планового периода для определения средних оборотных заделов рассматривают периоды от одного до трех месяцев. Оперативное управление в этих системах производится на значительно меньшем горизонте планирования (вплоть до нескольких часов). Поэтому значения ритма в этих системах переменны и носят характер, подчиненный нормативному уровню запасов (заделов). [3]

В целом преимущества концепции JIT очевидны. Это минимизация незавершенного производства, сокращение длительности производственного цикла, необходимых производственных площадей, затрат на складирование и т. п. Косвенный эффект достигается за счет усиления мотивации и вовлечения всех работников в совершенствование производственного процесса. В результате повышается производительность труда, совершенствуются методы производства. Для работы с низким или нулевым уровнем запасов все проблемы, часто возникающие на практике, должны быть выявлены и разрешены. Так, если запасы на входе материального потока поддерживались для защиты оперирующей системы от сбоев поставок, то использование системы JIT требует, чтобы эти проблемы были решены, например, привлечением нескольких поставщиков или усилением контроля за каналами снабжения (путем покупки крупных пакетов акций предприятий-поставщиков, создания «дочерних» снабженческих фирм и т. д.). [2]

Внедрение системы JIT заняло у компании Тойота около 10 лет. Это связано с тем, что JIT не может работать без соответствующего системного окружения. Первоначальные попытки американских и европейских конкурентов механистически перенести систему JIT в свое производство без учета этих факторов потерпели неудачу, они смогли внедрить JIT только спустя 10—15 лет. Ключевыми факторами системного окружения явились рациональная организация и структура производственного процесса; всеобщее управление качеством на всех стадиях производства, включая работу поставщиков; партнерство только с надежными поставщиками, перевозчиками и дистрибьюторами; эффективная информационная поддержка; повышенная профессиональная ответственность персонала и др. [3]

Система Тойота – это комплексная система управления предприятием, затрагивающая практически все аспекты производственного (операционного) менеджмента, которая предусматривает:

- ликвидацию всех ненужных элементов производственного процесса в целях сокращения издержек производства;

- сокращение длительности производственного цикла, размера запасов и заделов незавершенного производства;

- гибкое реагирование на колебания спроса на продукцию;

- обеспечение качества на всех стадиях производства;

- активизацию «человеческого фактора».

Японская народная мудрость гласит: а) богатеет не тот, кто много зарабатывает, а тот, кто мало платит; б) упрощение — самый надежный путь к совершенству; в) качество — вот единственная вновь созданная стоимость, все остальное — издержки. Система JIT в полной мере воплотила эту мудрость. Ее цели можно представить в виде следующей схемы: Снижение затрат на производство → Снижение нормы прибыли → Снижение цены на продукцию → Завоевание рынков сбыта → Рост объема продаж → Расширение масштаба производства → Рост массы прибыли. Рассмотрим подробнее методы достижения поставленных целей, используемые в системе JIT (иногда ее еще называют «Зонтик кайдзен», рисунок 1).

Процесс непрерывного совершенствования производственного процесса в Японии получила название «кайзден» (от японского – «непрекращающееся совершенствование»). Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь (бережливое производство или лин-производство). Впервые бережливые инструменты полностью описал и оформил в целостную систему KAIZEN Масааки Имаи в своей книге "Кайдзен: ключ к успеху японских компаний». Любое действие, которое не приводит к добавлению ценности, рассматривается как «муда» (т.е. цикл).[1]

По исследованиям американских экономистов Берлинера и Бримсона, время цикла, требующееся на производство и реализацию продукта, включает:

- время обработки;

- время инспекции;

- время перемещения;

- время ожидания;

- время хранения.

Из этих пяти составляющих только время обработки на самом деле добавляет продукту ценность. Все остальные виды деятельности добавляют продукции только расходы, но не ценность и поэтому с точки зрения концепции JIT считаются процессами, не добавляющими ценности. Как показывают результаты исследований, во многих организациях Соединенных Штатов Америки (далее – США) в общем производственном времени время обработки составляет менее 10%. Следовательно, 90% общего производственного времени связано с добавлением продукту расходов, но не добавлением ему ценности (рисунок 2).

Рисунок 1. Важнейшие составные части системы Тойота

Отсюда, «Ценность – это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента, и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе».Так же можно сказать, что ценность – это тот набор свойств и качеств продукта, ради которого клиент его и покупает.[3]

«Потери - это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента». Потери отличаются от затрат или издержек. Потери в бережливом производстве — это не то же самое, что называется потерями в системах учета материальных ценностей. Потери — это действия, или ситуации, которые приводят к использованию ресурсов, но не повышают рыночную стоимость продукта или услуги, увеличивается только его себестоимость.

	Добавляет ценность продукции			Не добавляет ценности продукции, а лишь увеличивает издержки производства – увеличивается себестоимость продукции

Рисунок 2. Время цикла (муда), требующееся на производство и реализацию продукции

Таким образом, кайдзен отражает внесение улучшений в процесс в первую очередь небольшими порциями, а не в результате крупных инноваций. В отличии от других систем снижения расходов и управления затратами кайдзен применяется только на этапе производства жизненного цикла продукции. [3]

Литература

1 Друри К. Управленческий и производственный учет. Москва: ЮНИТИ, 2003. – С.1072

2 Международный стандарт финансовой отчетности (International Accounting Standards) 2 «Запасы» (с изменениями и дополнениями)

3 Хорнгрен Ч., Фостер Д. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. Москва: Прентис Холл 2003. – С.412