УДК 333.

 

Журавлева Т.А.

Журавлева Татьяна Айдыновна, к.э.н., доцент кафедры «Менеджмент» Поволжского государственного университета сервиса, г. Тольятти

 

 

БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЕ ДЛЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ

Ключевые слова: бизнес-образование, менеджмент, тренинги, организация, психолого-управленческая оценка, эксперты.

Аннотация: в статье рассмотрены особенности бизнес-образования в России, спрос на него, уровни повышения квалификации в современных условиях.

 

Наиболее существенные внешние факторы, формирующие спрос на бизнес-образование – это отсутствие или недостаточность информации о существующих возможностях повысить квалификацию, низкая эффективность обучения и  отсутствие нужных образовательных услуг.

Ежегодные международные конференции по новым обучающим технологиям в бизнес-образовании дают возможность изучить положительный отечественный и зарубежный опыт в этой области, тем более что в России такой вид повышения квалификации существует более 10 лет.

В настоящее время можно воспользоваться различными образовательными программами и технологиями для повышения уровня квалификации управленческих кадров. Например, такими как:

·     инновационные методы обучения в мировом образовании;

·     метод обучения действием в бизнес-образовании;

·     ситуационное обучение;

·     компьютерные технологии в бизнес-образовании;

·     дистанционное обучение в бизнес-образовании.

Эти и многие другие программы дают возможность обучения и переподготовки кадров по следующим направлениям:

·     обучение иностранным языкам;

·     компьютерная подготовка;

·     специальная подготовка для всех категорий работников. 

Однако большинство руководителей предприятий по данным журнала «Бизнес-образование» не готовы финансировать подготовку своих сотрудников (из 100% - это только 23%), 18% не имеют такой возможности, а 59% считают, что их решение будет зависеть от конкретной ситуации.

Обмен информацией и накопленным опытом всегда облегчает решение самых непростых задач. Российская ассоциация бизнес-образования в последние годы активно содействует диалогу российских образовательных учреждений, расширению их контактов с зарубежными коллегами для совместного поиска и внедрения новых форм и методов бизнес-образования, совершенствования учебного процесса, развития исследовательской и консультационной деятельности. Естественно, что каждое предприятие выбирает для себя наиболее выгодные программы.

Одной из частей всех программ являются бизнес-тренинги, дающие возможность оценить сложившуюся ситуацию на определенном этапе работы предприятия. Бизнес-тренинги появились в США еще в конце 40-х годов прошлого века и за последние десятилетия широко применяются во всех развитых странах. Большинство этих методик вполне успешно работают в нашей стране, но только если они соответствующем образом адаптированы к российским условиям. Бизнес-тренинги отличаются друг от друга в соответствии с выбранными стратегиями и тематикой (таблица1). Например, у тренингов продаж – задача передать технологию, а у тренинга, направленного на выработку сплоченности коллектива – конечная цель – новое видение ситуации. По мнению тренеров, проводящих бизнес-тренинги, тщательная предварительная диагностика обеспечивает более половины успеха обучения. Большинство тренеров сходятся в том, что самая главная проблема, например российских сейлз-менеджеров – так называемое товароцентрированное мышление, когда они готовы часами расхваливать свой товар, но мало интересуются своим покупателем и его потребностями.

Таблица 1.

Характеристика связи тематики тренингов и уровня проблем в организации

Тематика тренинга

Уровень проблем

 

Индивидуаль-ный

Системный

Стратегический

Управление временем

*

 

 

Управление проектами

*

 

 

Развитие критического мышления

*

*

 

Проведение презентаций

*

 

 

Проведение рабочих совещаний

*

*

 

Принятие управленческих решений

*

*

 

Проведение переговоров

*

 

 

Наставничество

*

*

*

Развитие корпоративной культуры

 

*

*

Управление конфликтами

*

*

 

Маркетинг

*

*

*

Управление переменами

 

*

*

Решение проблем

*

*

 

Навыки лидерства

*

*

 

Развитие команды в организациях

 

*

*

При этом:

·   70% тренинга занимает обучение технике ведения переговоров – как позиционировать себя или свою фирму, преодолевать сомнения клиентов и их претензии;

·   30% - это маркетинг, то есть вопросы организации работы, определение целевой группы покупателей, расстановка их по наибольшей важности (например, вам напомнят золотое правило: 20% клиентов приносят 80% прибыли).

Помимо теории, которая присутствует в наибольших количествах, обязательно практикуются целевые игры. Также могут использоваться элементы мозгового штурма, и даже веселые разминочные упражнения. Важнейшей же частью хорошего тренинга является видеосъемка. Тренер должен сделать так, чтобы каждый участник увидел себя со стороны. По мнению психологов, тренинг вырабатывает очень важные коммуникативные навыки входить в контакт, как его поддерживать, как управлять беседой, задавать вопросы. Другой важный навык – изучение клиента, его потребностей, умение слушать и слышать его. И, наконец, работа с собственным товаром, как его представлять с самых выгодных сторон.

Оценить экономический эффект от тренингов непросто, тем более что достоверных методик для его измерения пока нет. Результаты тренинга после обучения персонала должны подкрепляться комплексом мероприятий стимулирующих обучающихся, иначе, как показывает практика, их навыки очень быстро потеряются, а при позитивных изменениях объем продаж может вырасти на 20-30%.

Для психолого-управленческой оценки управленческих кадров сегодня предлагается метод по названию «Центр оценки»  и используется для оценки отбора персонала, прежде всего менеджеров различного уровня для обучения. Технология этого метода – прежде всего – идея экспертной оценки поведения менеджеров в специальных игровых ситуациях моделирующих реальную управленческую деятельность с использованием активных групповых методов работы. Комплекс включает в себя три оценочных блока:

1. Экспертная оценка ответов менеджеров на специально разработанный неспециализированный вопросник. Объект оценки в данном случае – письменные ответы менеджеров на 10 открытых вопросов относительно их функций на предприятии проблем и трудностей предприятия его основных целях перспективах деятельности. В качестве предмета экспертной оценки выступают так называемые «параметры». Параметр есть, одновременно и определенная характе­ристика ответа менеджера на каждый из 10 вопросов, и операциональное понятие, интерпретирующее и операционализирующее «критерий» - некоторое оцениваемое качество личности менеджера. Каждый параметр оценивается экспертом по 3-х балльной шкале.

2. Экспертная   оценка   поведения   менеджеров в различных процедурах под общим названием «Имидж организации» включает 6 упражнений: само предъявление, разработка программы формирования имиджа организации, публичное выступление с программой, групповая дискуссия, переговоры и рефлексия. Перечисленные упражнения моделируют широкий набор ситуаций управленческой деятельности (индивидуальной и совместной) и позволяют в полной мере проявить свой потенциал каждому менеджеру.

Общее количество «игроков» при этом может варьировать от 10 до 16 человек. Присутствует также ведущий и как минимум 2 наблюдателя-эксперта (они находятся вне «игрового поля»). Все они являются профессиональ­ными психологами высокой квалификации, со специализацией в области психологии управления. Основные моменты снимаются на видеопленку и используются в дальнейшем для специального анализа (например, при расхождении экспертных оценок). Общая продолжительность деловой игры составляет около 10 академических часов).

Тема «Имидж организации» была выбрана по следующим основа­ниям:

·   она соответствует тематике и проблематике современного ме­неджмента;

·   данная тематика и проблематика становится все более значимой для российского бизнеса в целом;

·   она достаточно необычна для среднего российского менеджера и поэтому выявляет не только имеющийся профессиональный опыт, но и потенциал менеджера.

Критерии оценок рассматриваются от 0 до 2 по таким характеристикам как:

1.1.  Коммуникативная открытость:

0- не открыт

1- недостаточно открыт

2- открыт

1.2.  Выразительность:

0- невыразительно

1- недостаточно выразительно

2– выразительно

1.4. Вербальные способности:

0- низкие

1- средние

2- высокие

Описание интегральных критериев оценки менеджеров можно представить в виде их наименований и содержания. Всего по всем игровым упражнениям оценивается 42 параметра. Все многообразие оценок по параметрам сводится к оценкам по 9 интегральным критериям  (таблица 2).            .

                                                                                                                       Таблица 2.

Описание интегральных критериев оценки менеджеров

Наименование критерия

Содержание критерия

1. Инновационная направленность и активность

Стремление к развитию организации установка на инновации

2. Общие знания в области бизнеса и менеджмента

Понимание сути рыночных отношений знание современных методов управления

3. Предпринимательский и творческий потенциал

Способность продуцировать новые идеи в сфере бизнеса, быстро усваивать новые знания и реагировать на изменяющиеся условия, гибкость мышления

4. Стратегическое видение организации

Видение различных сторон деятельности организа­ции, понимание ее стратегических целей, представ­ление о ней как адаптивной развивающейся системе

5. Стремление к професси­ональному развитию

Стремление приобретать новые знания и опыт в сфере бизнеса и менеджмента

6. Коммуникативные способности

Умение говорить и слушать, ориентация на партнера способность к эффективному поведению в различных коммуникативных ситуациях

7. Энергетический потенциал

Высокая поведенческая активность, постоянная и долговременная включенность в работу

8. Стремление и способность работать в команде

“Мы” - подход, принятие и исполнение командных ролей, поддержка, активизация и организация работы партнеров, принятие ответственности за результаты командной работы

9. Культурная открытость

Способность воспринимать новый опыт, идеи, нормы, ценности, способность к адекватному поведению в новой культурной среде

 

Оцениваются также и такие параметры, как «контакт с аудиторией», «заинтересованность в собствен­ном развитии», «заинтересованность в развитии своей организации», «рефлексия собственной профессиональной деятельности».

Процедура перехода от частных к общим экспертным оценкам для каждого менеджера формально описывается следующим образом:

А). Вся совокупность оценок по параметрам сводится к сред­ним оценкам по каждому критерию;

Б).  Средние оценки по критериям сводятся к средней оценке по оценочному блоку;

В). Строится распределение индивидуальных значений, которое соответст­вует распределению менеджеров по шкале «успешности - не успешности» в деловой игре в целом.

3. Самооценка менеджерами определенных аспектов своей профессиональной деятельности, представленная в ответах на стандартизованные психолого-управленческие тесты: «управлен­ческая мотивация» и «стиль управления». В данном блоке исполь­зуются два психолого-управленческих теста, адаптированных на представительной выборке отечественных руководителей высшего и среднего звена.

Тест «Стиль управления»  включает две шкалы. Одна из них измеряет степень выраженности ориентации на решение производствен­ной задачи (ориентация на задачу), другая - на развитие коллектива, создание и поддержание нормального социально-психологического кли­мата (ориентация на людей).

Дальнейшая обработка и анализ результатов идет по двум направ­лениям: общая оценка менеджера и  оценка по отдельным критериям.

Обработка и анализ завершаются итеративной процедурой с очным взаимодействием экспертов. В процессе этого взаимодействия проис­ходит согласование мнений экспертов и, при необходимости, изменение, как общей оценки менеджера, так и его оценок по отдельным критериям – качествам.

Вопросник состоит из 6 вопросов, ответы на которые предлагалось давать по четырех балльной шкале: 4 - отлично, 3 - хорошо, 2 - удовлетворительно, 1 - неудовлетво­рительно по таким позициям как:

·    Насколько активно стажер участвовал в организации собственной программы практики?

·    Насколько стажер проявил глубокий интерес к системе и процес­су управления принимающей компании?

·    Насколько достаточной была коммуникация с окружающей средой для обеспечения высокой эффективности обучения?

·    Насколько стажер был мотивирован на активный поиск информа­ции о системе и процессе управления?

·    Насколько стажер соблюдал нормальное рабочее время?

·    Насколько стажер соблюдал правила и процедуры принимающей компании?

Подводя итог, можно сказать, что, в целом, технология правильно предсказывает успешность прохождения стажировки для 77,5% участников.

 

 

Библиографический список

1. Мовсесян А.Г. Методологические основы обеспечения устойчивости корпоративных структур. – М., 2005

2. Тематические страницы журнала Коммерсантъ Деньги 2009-2010 г.г.

3. Шлубков Д. Особенности корпоративного управления в России. – М.: издательский дом «Альгина», 2005