Зубенко
В.А.
(Украинская
государственная академия железнодорожного транспорта)
Стратегическое
планирование инновационной деятельности предприятий железнодорожного транспорта
на основе концепции маркетинга
На железнодорожный транспорт
приходится более половины всего грузооборота страны, с развитием железных дорог
связанные другие отрасли экономики. Ускорение внедрения инноваций на
железнодорожном транспорте является необходимым условием интенсивного развития
не только железной дороги, но и всей страны.
Адаптация
инновационного проекта к постоянно меняющимся рыночным ситуациям должна обеспечивается
путем разработки комплекса маркетинговых мероприятий, включающих товарную,
ценовую и сбытовую политику, сервисное обслуживание и отслеживание действий
конкурентов.
Инновационные
проекты должны иметь четкую маркетинговую ориентацию на потребителя с учетом
его запросов, уникальности и адресности продукции и
услуг, высококачественного сервиса, доступной цены, своевременности поставок,
их надежности и стабильности, т.е. маркетинг помогает
определить необходимость изменений, обосновать их и обеспечить реализацию
процесса нововведения от зарождения идеи инновации до ее диффузии и получения коммерческого эффекта.
Не менее важно, во время анализа
внутренней и внешней среды, не ограничиваться выявлением проблем, а завершать
процесс диагностики установлением степени их важности для предприятия, т.е.
ранжированием. Проблемы, с которыми сталкиваются украинские предприятия, словно
можно поделить на три основные группы:
- первая группа —
поверхностное видение проблем, объясняемое воздействием внутренних (устаревшее
оборудование и технологии, нехватка финансовых ресурсов, несовершенная
организация труда и т.п.) и внешних факторов (высокие налоги, инфляция,
политическая и экономическая нестабильность и т.п.);
- вторая группа — перспективное
видение проблем (плохое знание рынка, низкая квалификация, низкая
конкурентоспособность продукции и т.п.);
- третья группа — глубокое видение
проблем (разработка стратегии, развитие инновационного потенциала,
заинтересованность и т.п.).
Сегодня предприятия железнодорожного
транспорта, в большинстве, самостоятельно осуществляют диагностику проблем, при
этом обычно демонстрируют поверхностное видение проблем (первая группа), т.е.
объясняя свои неудачи воздействием внешних и внутренних факторов. В лучшем
случае они называют некоторые проблемы второй группы и практически никогда без
помощи со стороны не выходят на глубокое, причинное видение ключевых проблем
(проблемы третьей группы).
Только для решения проблем связанных с
поиском источников финансирования, сбытом продукции и уменьшения налоговых
выплат украинские предприятия обращаются за помощью к консультантам. Однако полное решение указанных проблем
невозможно без выхода на проблемы третьей группы. Только на их основе могут
быть успешно решены проблемы второй и первой группы. Поэтому с их решения нужно
начинать инновационный процесс на предприятии.
Из перечисленных проблем третьей
группы необходимо начинать с разработки стратегии развития предприятия, что
позволит перейти к инновационному типу, где задачи деятельности предприятия
диктуются рынком.
Алгоритм включения перечисленных шагов
проблем третьей группы в механизм реализации инновационного процесса, на наш
взгляд, должен быть представлен в следующем
виде (рис. 1). На основе предложенной нами модели целесообразно разрабатывать
систему маркетингового обеспечения инновационного процесса на предприятии.
В условиях рыночной экономики
предприятии необходимо изучать конкуренцию и состояние конкурентной среды.
Обладание информацией о конкурентной среде и рыночных стратегиях конкурентов позволяет предприятию определить
свою инновационную политику, эффективно организовать ее инновационный процесс.
Для анализа конкурентов весьма важен
учет мобильности стратегических ориентаций. Прогноз изменений
в стратегии конкурентов позволяет выявить потенциально наиболее опасных из них,
к ним чаще всего относят крупные
фирмы-покупатели данной компании; фирмы, избравшие стратегию диверсификации
производства и работающие в данной отрасли или смежных с ней; мелкие фирмы,
которые в результате поглощения крупной
компанией становятся сильными конкурентами на рынке; фирмы, склонные к рыночной
экспансии, действующие на географически смежных рынках; крупные
поставщики сырья, материалов, оборудования для данной компании.
В результате исследования
фирм-конкурентов дается оценка сильных и слабых сторон их деятельности. Итоги
анализа продуктов могут быть оценены с учетом существующего рынка и рынка,
который надлежит создать.
Прежде всего, необходимо проверить
согласованы ли разработка продукции и цель маркетинга. Для этого тщательно
изучаются потребители всех конкурирующих продуктов и их заменителей, мнение
потребителей об используемых видах продукции, отношение к продукту, его форме и
цене. Важно выявить потенциальных потребителей, установить
почему они еще не являются ими. Оценка и анализ конкурентной среды позволяет маркетологам обосновать направление инновационной
деятельности предприятия. Для этих целей нами предложено использовать матрицу инновационно-маркетинговых стратегий (табл.1).
В предложенной матрице типы конкурентных стратегий рассматриваются, в
соответствии с классификацией инноваций по ориентации на потребности.
