Экономические науки/6.Маркетинг и менеджмент

Маландина Галина Александровна

Одесский национальный политехнический университет, Украина

Маркетинговая деятельность в системе управления конкурентоспособным потенциалом предприятия

Активный интерес к конкурентоспособности, который возник вследствие развития рыночных отношений, выхода предприятий на мировой рынок, вызвал большое количество разработок, для решения данной проблемы.

Для сложившихся подходов к управлению конкурентоспособностью предприятий характерно множество различий, касающихся не только формулировки самого понятия, но и постановки целей, теоретической и практической базы, понимания процесса и т.д.

Определяя уровень конкурентного преимущества, необходимо оценить потенциал предприятия и его конкурентный статус среди фактически присутствующих в сегменте рынка конкурентов.

Понятие потенциал тесно связано со структурой целей и определяется как «совокупность возможностей» предприятия. Под потенциалом предприятия принято понимать совокупность показателей или факторов, характеризующих их силу, источники, возможности, средства, запасы, способности, ресурсы и многие другие производственные резервы, которые могут быть использованы в экономической деятельности. [4]

Управление предприятием, по сути, сводится к управлению его конкурентоспособным потенциалом.

Структуру конкурентного потенциала можно представить тремя группами элементов, которые в совокупности характеризуют состояние и возможности предприятия по созданию, укреплению и развитию конкурентных преимуществ предприятия (см. рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Структура конкурентоспособного потенциала предприятия

Первую группу составляют производственно - финансовые возможности предприятия, которые образуют производственный, финансовый и коммуникационный потенциал. Вторая группа – интеллектуальные возможности предприятия. Третья группа – трудовые возможности предприятия, в основе которых базируются трудовой и мотивационный потенциал.

Каждый из элементов конкурентоспособного потенциала имеет специфические цели использования и развития, подвержен влиянию различных факторов и составляет сильную и слабую сторону предприятия. Поэтому, принимая решения о развитии конкурентоспособного потенциала, менеджеры предприятия особое внимание должны уделить изучению потенциалообразующих элементов.

Система управления конкурентоспособным потенциалом промышленных предприятий должна быть достаточно разносторонней по ориентации, способной учесть интересы предприятия в различных аспектах, его деятельности, демократичной по отношению к внутренним подразделениям предприятия на любом этапе развития – этапе становления, активного роста или изменения стратегии развития и деловой политики. В основу построения системы управления конкурентоспособным потенциалом предприятием должна быть положена научно обоснованная концепция, учитывающая, с одной стороны, особенности деятельности предприятия, а, с другой – его положения на рынке и состояние внешней среды.

Изучение внешней среды дает организации возможность своевременной реакции на угрозы для предприятия, повышения на рынке, и способность к разработке мероприятий, которые в состоянии не только учесть и предотвратить эти угрозы, но и извлечь из ситуации новые выгодные возможности для укрепления собственных конкурентных позиций.

Чтобы предприятие могло принять вызов внешней среды и сохранить конкурентоспособность, оно должно организовать свою деятельность так, чтобы в конечном итоге обеспечить развитие рынков сбыта и удовлетворение потребностей покупателей. В этих условиях особую значимость приобретает развитие маркетингового потенциала предприятия, направленное на гибкое и постоянное реагирование на изменение условий сбыта посредством применения ситуативного подхода в принятии решений, реализации проактивной организационной стратегии, обеспечивающей управление и контроль за рыночными процессами.

Задача маркетинга на предприятии не ограничивается сбытовой функцией и внедрением маркетингового комплекса (цена, распределение, продвижение). Маркетинг ориентирован также на выявление потенциальных рынков на основе существующих потребностей, на обеспечение быстрой адаптации к изменениям в окружающей среде и на реализацию гибкой портфельной политики.

Одной из центральных задач маркетингового обеспечения конкурентного потенциала предприятия является исследование конкурентов, разработка стратегии конкурентной борьбы и т.п.

Стратегия маркетинга это система мероприятий в области производства и сбыта продукции, которые имеют долгосрочную целевую направленность и предопределяют конкретные формы и методы производственно-сбытовой деятельности.

Важно отметить, что целевые установки и основные долгосрочные направления деятельности разрабатываются исходя из приоритета сбытовых задач над производственными. Это значит, что стратегические решения относительно совершенствования производства, его технологии, потребительских характеристик продукции, осуществляются на базе критериев сбыта. Успешная реализация продукции на рынке определяет производственную политику предприятия. Приоритет сбытовых задач обуславливает проведение активной программы поведения на рынках сбыта, а это в свою очередь требует составления прогнозов развития рыночных ситуаций и выбора соответствующих методов стимулирования сбыта и рекламную деятельность.

Оценка деятельности основных конкурентов определяется посредством выявления ключевых факторов успеха в конкуренции. Ключевые факторы успеха – это общее для всех предприятий отрасли факторы, использование которых обеспечивает улучшение конкурентной позиции. При оценке конкурентов в качестве одного из этапов выступает определение их сильных и слабых сторон на основе использования следующих критериев: степени рыночного охвата, удовлетворенности потребителей, достигнутых результатов, текущих возможностей.

Степень рыночного охвата – это критерий анализа позиции конкурента на всех сегментах рынка. Причем, следует оценить не только его существующую позицию, но и рыночные позиции в будущем.

Удовлетворенность потребителей оценивают по степени удовлетворения потребителей товарами, предлагаемые конкурентами. По достигнутым результатам определяют репутацию конкурента в деловом мире. К основным исследуемым показателям относятся объем продаж, рыночная доля, прибыль, денежные потоки и др.

Текущие возможности – это оценка сильных и слабых сторон конкурентов, которая складывается из результатов трех предыдущих оценочных процедур. Кроме того, следует привлекать информацию об управленческих возможностях и ограничениях, технических и оперативных достоинствах и недостатках, о маркетинговой стратегии.

Анализ конкурентной ситуации позволяет определить тип отрасли, в которую входит предприятие, и его конкурентную позицию. С учетом этих двух критериев предприятие может избрать одну из альтернативных маркетинговых стратегий .

Маркетинговый потенциал может быть охарактеризован продуктивностью работы маркетинговых служб предприятия, которая оценивается достоверностью исследований, проведенных этими службами, и их рекомендаций. Сотрудники отдела маркетинга должны добиваться изменений как в выполнении отдельных функций, так и в деятельности предприятия в целом, обеспечивая его ориентацию на маркетинг.

Литература:

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. – 519 с

2. Березин И. Маркетинг и исследования рынков. – М.: Русская деловая литература, 1999. – 416 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарика, 2001. – 527 с.

4. Воронкова А.Э. Стратегическое управление конкурентоспособным потенциалом предприятия: диагностика и организация. Монография. – Луганск: Восточно-украинский национальный университет, 2000. – 315 с.

5. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: Финпресс, 1998. – 189 с.