Адамбекова Ф.М.

Карагандинский государственный технический университет

Структурные преобразования предприятий и конкурентоспособность продукции

Основой материального производства в условиях рыночной экономики являются предприятия. Они главное звено национального хозяйства – реальные товаропроизводители. Создание и производство их коллективами наукоемкой, конкурентоспособной продукции с высокой долей добавленной стоимости является в настоящее время источником устойчивых темпов экономического роста народного хозяйства страны.

Главной задачей при разработке стратегии развития предприятий является, во-первых, создание новой конкурентоспособной продукции. Постоянное повышение эффективности конкуренции, особенно на внешнем рынке, рост сложности новой техники и технологии, сокращение сроков морального старения продукции и производства диктуют необходимость постоянного обновления продукции и непрерывного усовершенствования технологий разработки, т.е условий протекания творческого процесса. Во-вторых, требуется создание конкурентоспособного производства. При этом должны быть учтены новые требования к техническому уровню, реформированию, модернизации предприятий. Конечной целью модернизации предприятия должно стать превращение его в организацию, способную раскрыть творческие возможности интеллектуального работника, направленную на выпуск конкурентоспособных товаров, требуемых рынком.

В условиях командно-административной плановой экономики при отсутствии внутреннего рынка категория конкурентоспособности «не работала», имея главным образом внешнеторговое значение. Внутри страны до ликвидации отраслевого управления при подготовке и оценки эффективности предпринимаемых народнохозяйственных решений, включая решения о создании качественно новой конкурентоспособной техники и технологии, использовался технократический критерий оценки экономической эффективности. Он практически исключал оценку конкурентоспособности из главных показателей деятельности предприятий, работающих в плановой системе.

Известны три основных направления, которые используются предприятиями в современных условиях хозяйствования для повышения конкурентоспособности продукции:

– разработка качественно новой конкурентоспособной продукции;

– модернизация производимой продукции с целью повышения ее привлекательности. Однако она в лучшем случае только поддерживает уровень прибыли;

– минимизация издержек производства для снижения цены. Значительный доход, как правило, приносят новаторские изделия, и именно они обеспечивают долгосрочную конкурентоспособность предприятия.

Как показал проведенный автором анализ деятельности предприятий Карагандинской области, одной из причин их неустойчивого финансово-экономического состояния явилась не только малая емкость внутреннего рынка. Отечественные промышленные предприятия не в состоянии обеспечить комплексную конкурентоспособность своей продукции.

Для промышленной продукции комплексная оценка ее конкурентоспособности складывается из нескольких групп показателей:

– качества изделия (технический уровень ведущего параметра, надежность, адаптация к казахстанским условиям, уровень технического сервиса, ремонтопригодность, ресурс, эргономические характеристики, дизайн). Чаще всего промышленные предприятия не в состоянии обеспечить весь спектр этих показателей конкурентоспособности;

– цен (цена, возможность приобретения в кредит, наличие скидок, стоимость единицы выполняемой работы, поддержка государства, что немаловажно для дорогой наукоемкой продукции с длительным сроком окупаемости затрат). У отечественного производителя, испытывающего острую нехватку оборотных средств, задавленного налогами и просроченной кредиторской задолженностью, такая возможность отсутствует;

– сбыта (наличие дилерской сети, емкость рынка, складская сеть, система контрактации запасов). Эти функции по силам лишь крупным и одновременно эффективным производителям, каких практически нет в современном отечественном машиностроении. Здесь требуется крупный посредник, особенно на оптовом и оптовом торгово-посредническом рынках;

– продвижения продукции (радио- и телереклама, выставки, реклама для торговых посредников). Эта современная функция должна осуществляться на приоритетных началах, как производителем, так и торговым посредником.

Как свидетельствуют исследования, проведенные автором, промышленные предприятия в современных экономических условиях не могут обеспечить всего комплекса необходимых характеристик конкурентоспособности продукции. Хотя в отдельных случаях этого и не требуется, поскольку в рыночной экономике немалую их часть обеспечивают крупные стратегические посредники. Именно они призваны занять ту нишу, которую ранее занимала государственная система материально-технического обеспечения. Поэтому, формирование и поддержка таких посредников могут рассматриваться в качестве основных элементов государственной промышленной политики в области повышения конкурентоспособности предприятий.

Создание конкурентоспособного производства неразрывно связано с проведением структурных преобразований на предприятиях. Задача руководства субъектов хозяйствования заключается в том, чтобы сделать данный процесс управляемым и экономически эффективным.

Структурные преобразования предприятия включают пересмотр ассортиментной политики, технологического уровня производства, маркетинговой и инновационной деятельности и приведение их в соответствие с новым уровнем нестабильности внешней среды. Особую роль играет нахождение рыночной ниши для нового конкурентоспособного продукта, в которой данное предприятие может получать прибыль.

Одной из задач преобразования промышленного предприятия является необходимость количественной оценки адекватности системы управления предприятием требованию достижения стратегических целей его деятельности в динамической внешней среде. Для решения этой задачи целесообразно выделить функциональные блоки управления (базовые функции системы управления) и их составляющие (рис.1.). Для каждой функции приведены важнейшие подфункции (их набор может варьироваться в зависимости от специфики предприятия) и показатели, которые могут использоваться для количественной оценки результатов их выполнения.

Стратегические цели предприятия
Функции системы управления	Разработка изделия	Создание изделия	Реализация изделия потребителю	Управление денежными потоками	Управление имуществом
Основные подфункции	Концепция, НИОКР, под-готовка про-изводства	Ресурсное обес-печение, произ-водство, техни-ческое обслу-живание произ-водства	Маркетинг, сбыт, реклама	Экономическое и финансовое пла-нирование, бух-галтерский учет	Инвестицион-ная деятель-ность
Показатели количествен-ной оценки	Конкуренто-способность основных ха-рактеристик изделия	Конкуренто-способный уро-вень перемен-ных затрат	Объем про-даж, денеж-ное наполне-ние выручки	Рентабельность, ликвидность, пла-тежеспособность, финансовая устой-чивость	Рыночная стоимость предприятия

Рис 1. Функциональные блоки управления предприятием

На выполнение каждой базовой функции влияют не только относящиеся непосредственно к ней факторы (структура, персонал, мотивация, имеющиеся в распоряжении информация и ресурсы), но и степень адекватности выполнения предыдущей базовой функции. В этом проявляется взаимная зависимость базовых функций друг от друга.

Постоянно меняющаяся внешняя среда оказывает влияние на систему управления предприятием. Чем больше этих изменений со стороны внешней среды, тем сложнее отдельные базовые функции (растет количество подфункций), что осложняет проведение структурных преобразований предприятий с целью адаптации их к новым условиям, но с учетом имеющихся стратегических ориентиров. Поэтому с ростом неопределенности внешней среды имеет место усложнение базовых функций системы управления предприятием и соответственно возникают новые структурные составляющие, которые позволяют предприятию не просто выжить, но и перейти на качественно более высокий уровень развития.

Таким образом, структурные преобразования предприятия можно рассматривать как адаптационный процесс, как реакцию предприятия на усложнение базовых функций.

Объекты исследования, как и многие отечественные промышленные предприятия уже подошли к необходимости структурных преобразований как единственно возможному выходу из кризиса, вызванного несоответствием их рыночного, производственно-хозяйственного и управленческого потенциала изменившимся условиям внешней среды.

На проведение структурных преобразований исследуемых предприятий оказывает влияние ряд специфических факторов.

1. Существующий разрыв между набором базовых функций (подфункций), необходимых для адекватного управления в новых условия, и существующим состоянием организационной структуры. Причины разрыва заключаются в отраслевом характере промышленности бывшего СССР. Крупные промышленные предприятия, в том числе объекты исследования, достигли своих размеров не в результате постепенного наращивания мощности и настраивания системы управления под требования внешней среды, а были наделены огромными производственными мощностями исходя из планов поставок по кооперации и межотраслевому продуктовому обмену. В силу реформ последних лет традиционные рынки сбыта продукции промышленных предприятий перестали существовать. К тому же многие виды продукции неконкурентоспособны по сравнению с зарубежными аналогами. Отечественные предприятия, стоящие на пороге структурных преобразований, имеют неподъемный багаж – устаревшую продукцию и отсутствие конкурентоспособных продуктивных разработок, изношенные основные фонды, неэффективный сбыт (потеря потребителей и отсутствие денежного наполнения в выручке). Поэтому мероприятия краткосрочного характера, направленные на финансово-экономическое оздоровление предприятий, не принесут ощутимых результатов. Необходимы структурные преобразования, которые позволят укрепить финансовую устойчивость предприятий и усилят их рыночные позиции.

2. Промышленные предприятия не имеют стратегических целей, поскольку отсутствует эффективный собственник, заинтересованный в их долгосрочной доходности. Этот фактор на сегодняшний день во многом определяет ход и характер любых структурных преобразований на объектах исследования.

Реализованные варианты приватизации и реструктурирования крупных государственных предприятий неблагоприятно отразились на развитии промышленности. Во-первых, приватизация значительной части госимущества была проведена либо бесплатно, либо за бесценок, не создала необходимых импульсов налаживания производственных процессов. Во-вторых, приватизация не дала полного решения задачи появления эффективного собственника. Нерешенность столь серьезного институционального вопроса крайне мешает рациональному использованию формально приватизированных средств производства. Раз нет эффективного собственника, нет ни осознанного экономического интереса, ни достойного менеджмента, превалируют однодневные задачи и отсутствует забота о перспективе (об устойчивости роста и долгосрочной рентабельности). В таких условиях проведение осмысленной экономической политики, прежде всего в реальном секторе, весьма затруднительно. В-третьих, очень часто отчуждение государственной собственности в пользу негосударственных юридических лиц осуществлялось не для совершенствования производства, а для спекулятивных целей. В-четвертых, приватизационные мероприятия приводили к смене профилей производства, нарушению сложившихся кооперационных технологических связей, к выпадению из налаженных производственных цепочек необходимых звеньев, невыполнению инвестиционных обязательств.

3. Внешняя среда предприятий отличается высокой политической и экономической нестабильностью, в том числе и в области налогового законодательства, влияющей на инвестиционную привлекательность всех объектов исследования.

4. Среди других факторов, следует выделить особо специфику такой составляющей, как персонал. Анализ деятельности промышленных предприятий позволил сделать вывод о том, что на объектах исследования ощущается недостаток управляющих, профессионально подготовленных для работы в изменившихся условиях, особенно в среднем управленческом звене, что усугубляет психологическое сопротивление изменениям. Кроме того, имеет место консерватизм высшего руководства. Названные причины еще более усиливают инертность данной структурной составляющей.

Вышесказанное свидетельствует о том, что осуществить структурные преобразования на предприятиях путем простого дробления организационной структуры с выделением новых юридических лиц (дочерних предприятий) не может устранить реальной причины кризиса – несоответствие рыночного, производственного и управленческого потенциала промышленного предприятия изменившимся условиям внешней среды. Такой неэкономический характер преобразований в структуре собственности не выводит предприятие из кризиса, а приводит к простому переделу имущества. Кроме того, деление крупного предприятия на несколько более мелких может выйти из под контроля руководства, что приведет к образованию нескольких неуправляемых и непрозрачных структурных подразделений.

В целях сохранения управляемости при проведении структурных преобразований промышленных предприятий необходимо учесть следующие моменты:

- любые структурные преобразования должны проводиться с учетом стратегических ориентиров предприятия. В этом заключается необходимое условие их эффективности;

- структурные преобразования необходимо проводить в комплексе. Изменения какой-либо одной функции не дадут ощутимых результатов, если не принято во внимание ее взаимодействие с остальными функциями. Например, хорошо налаженный управленческий учет и управление финансовыми потоками при отсутствии денежного наполнения в реализации не позволяет предприятию избежать неплатежеспособности. Вместе с тем, отсутствие денежных накоплений нередко означает не столько слабость организации сбытовой деятельности предприятия, сколько неадекватность конкуренции и технологии изготовления изделия;

- обязательным элементом должен стать мониторинг внешних и внутренних процессов, протекающих на предприятии. Предприятию необходимо отражать и интерпретировать информацию о внешних и внутренних явлениях, имеющих место в его деятельности;

- внутрипроизводственное обучение персонала. Поскольку персонал является самой инертной структурной составляющей, мероприятия по его подготовке и переподготовке должны планироваться с наибольшей тщательностью и интенсивностью.

Учитывая ограниченные финансовые возможности промышленных предприятий, для преодоления ими внутренних трудностей комплекс оздоровительных (санационных) мероприятий должен базироваться на четкой целевой концепции предприятия, разработанной на основе системного подхода. В соответствии с этим подходом санационные мероприятия должны осуществляться в режиме экономии, а результатом проведения этих мероприятий должно стать увеличение стоимости предприятия. При этом более эффективными могут оказаться санационные мероприятия на основе вновь начинаемых инвестиционных проектов с коротким сроком окупаемости.

Для промышленных предприятий Карагандинской области целесообразна разработка тактической системы мероприятий, которая носит:

- во-первых, защитный жизнеобеспечивающий характер, направленной на резкое сокращение расходов, распродажу, закрытие отдельных подразделений предприятий или доведение до рационального уровня загрузки существующих производственных мощностей;

- во-вторых, наступательный характер и включает наиболее активные действия, к которым можно отнести мероприятия инновационной программы, а именно: модернизацию оборудования, внедрение новых технологий и передовых способов хозяйствования, освоение и производство новой конкурентоспособной продукции (услуг), поиск новых рынков, в том числе внешних, и закрепление позиций в росте освоенных рынков, умелое маневрирование производственными мощностями и др.

В этой связи задача управления предприятием состоит в нахождении и освоении новых продуктов и процессов, которые способны заменить прежние, сделав деятельность предприятия рентабельной, динамичной и финансово привлекательной. Такое управление можно охарактеризовать двумя функциями – финансовой и социальной. Финансовая функция заключается в максимизации рыночной стоимости предприятия, что необходимо достичь в результате его финансово – экономического оздоровления и рационального инвестирования в новый для предприятия бизнес. Социальная функция управления состоит в сохранении предприятия как действующего и способного привлекать дополнительные инвестиции.

Что касается управления на предприятии, то оно должно быть направлено на поиск тех выходов из финансово-экономического кризиса, которые позволили бы обеспечить доходы предприятию не только в ближайшей, но и в более отдаленной перспективе. Конечно, при этом наиболее срочной задачей остается восстановление и/или обеспечение текущей платежеспособности предприятия. Однако, краткосрочные цели антикризисного управления должны преследоваться параллельно с долгосрочными. Соответственно, в рамках управления должны планироваться и мероприятия, рассчитанные на получение скорейшей отдачи и на отдачу в обозримом будущем.

Управление, нацеленное на улучшение продаж, является решающим в выводе предприятия из финансово-экономического кризиса, если у предприятия существуют проблемы с конкурентоспособностью продукции, либо наличием на нее платежеспособного спроса. Даже когда указанные проблемы не кажутся самыми значимыми, все равно ориентированность антикризисного управления на увеличение продаж на предприятии с неиспользованными резервами производственных мощностей и в краткосрочном, и долгосрочном плане должна рассматриваться в качестве первоочередной задачи.

Причина подобной постановки вопроса заключается в том, что платежеспособность предприятия всегда в большей степени зависит от налаженного регулярного притока средств, от выполнения главной его функции - продать товары и услуги. Если предприятие не способно это делать, то оно не является предприятием в истинном смысле этого слова, т. е. не имеет своего бизнеса, не может быть сколь либо привлекательным для инвестора.

Литература:

1. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб: Питер, 2000.

2. Стратегическое планирование и управление /Под ред. Проф. А.Н. Петрова Ч. I. Учебное пособие. – СПб.: «Специальная литература», 1996.