Петруха С.В., Колотуша М.М.
Національний університет харчових
технологій
МЕТОДОЛОГІЯ ІНТЕГРАЦІЇ
КОНЦЕПЦІЙ “BALANCED SCORECARD” І “6 SIGMA”
Концепція Збалансованої Системи Показників (Balanced Scorecard – BSC, надалі
– ЗСП) була вперше представлена на розгляд світового наукового сус-пільства на
початку 1990-х рр. ХХ ст. При цьому проведені наукові дослід-ження які
охоплюють період з початку і до кінця 90-х рр. ХХ ст. свідчать, що більшість
фірм в Сполучених Штатах, Великобританії і Скандинавії вже вико-ристовують ЗСП
або, принаймні, збираються її використовувати в найблищому майбутньому. Але в
той же час в аналітичному обзорі інструментарію так званого “всезагального” менеджменту
компанії Bain[1]
акцентується увага на зниженні рівня використання ЗСП до 36% при високому
середньому рівні задоволення з боку вищих ієрархічних рівнів управління
компанією цим інструментом, при цьому ринкова пропозиція прикладних програм до
ЗСП вже перебільшує за сотню і продовжує зростати. Тобто все це свідчить, що за
останні десять років концепція ЗСП пройшла від науково-практичного визнання (в
т. ч. і вітчизняною науковою школою) до всесвітньої популяризації.
На фоні популяризації концепції ЗСП в світовій підприємницькій практиці з’являються
звіти про значну кількість невдач при її впровадженні, що призвело до ланцюгової
реакції повної відмови декількох провідних фірм які перебували на початковому
етапі впровадження даної технології.
Поряд з цим деякі підприємства взагалі противляться приймати ЗСП як
“чергового трилітерного захоплення” на кшталт таких як TQM, BPR, і ABC[2], які
пропагують консультанти. Але на нашу думку все таки потрібно поставити питання:
чи були вони провальні? Можливо, зараз набагато менше BPR- або ABC- проектів в
світовій практиці, ніж десять чи п’ятнадцять років тому назад. При цьому
потрібно звернути увагу на те, що важливі компоненти їх філософії вже
інтегровані в стандарти і практику сучасного управлінського менеджменту. В свою чергу
потрібно акцентувати увагу на тому, що наявність ЗСП буде в нагоді тільки тоді,
коли вона використовується лише відповідним чином. Згідно досліджень які були
опубліковані в журналі Fortune в 2000 р.[3], причиною
в 70% випадків, коли реалізація стратегії не приносила відповідних результатів
містилась не в змісті стратегії, а в її поганій реалізації. Також поряд з цим існує
і інша вірогідність – більшість подібних проектів не відповідали дійсності,
оскільки топ-менеджери використовували лише терміни кожного “трилітерного
захоплення”, не намагаючись застосовувати концепції кожного з цих термінів по
цільовому призначенню. Саме тому на нашу думку, можливо, щось подібне
відбувається і з ЗСП: ідея не сприймається через її неадекватне застосування.
Більшість зарубіжних науковців поділяють думку, що в країнах з розвинутою
ринковою економікою кількість наукових публікацій з питань ЗСП досягла свого
піку ще в 2000 році після чого кількість цих публікацій розпочала з року в рік
зменшуватися (див. рис. 1).
Рис. 1. Динаміка публікацій з питань ЗСП
Але провів моніторинг вітчизняної наукової і періодичної літератури,
з’ясувалося, що перші видання присвячені концепції ЗСП в Україні з’явилися
тільки в 2003 році (див. рис. 1) після перекладу на російську мову книги фунда-торів
цієї наукової концепції Роберта Каплана (Robert Kaplan) і
Девіда Нортона (David Norton)[4].
Таким чином станом на 2005 рік взагалі в Україні нараховуєть-ся біля пів
сотні наукових публікацій які в основному мають лише декларатив-ний характер без
наявності чітких рекомендацій практичного застосування.
Тобто, на нашу думку, питання які стосуються процесу впровадження та
функціонування ЗСП в Україні ще доволі не розроблені та суперечливі, що в свою
чергу потребує конкретизації їх як на теоретичному рівні, так і на практичному
з одночасним вирішенням проблеми інтеграції концепції з іншими інструментами
управління розвитком організації які історично перейшли від радянської наукової
школи та тих, які нещодавно ввійшли і набули популярність в практиці
вітчизняного управлінського менеджменту.
Як будь-яка концепція або система, ЗСП грунтується на відповідно обраних
загальних принципах побудови та функціонування – це:
1.
Причинно-наслідкові
зв’язки. Кожен параметр який включено в ЗСП повинен бути
елементом ланцюга причинно-наслідкових зв’язків, за допомогою якого
підприємство отримує інформацію щодо стратегії кожної окремої бізнес-одиниці.
2.
Фактори
досягнення результатів. ЗСП повинна мати збалансований комплекс
результатів (ретроспективні характеристики) і факторів їх досягнення (прогнозні
показники), що виступає невід’ємною частиною стратегії кожної бізнес-одиниці.
3.
Взаємозв’язок
з фінансовими результатами. Всі індикатори ЗСП через ланцюг
причинно-наслідкових зв’язків повинні бути узгоджені з фінансовими цілями
бізнес-одиниць.
Але наявність таких загальних принципів побудови та функціонування системи
не дає можливості розробки адекватного інструментарію для виміру і аналізу її
складових (тобто процесів). Саме тому, ми вважаємо, що таким інструментом може стати
концепція “6 Sigma” (надалі “Шість сигма”), за допомогою
семи принципів якої можна досягти вражаючих результатів в покращенні діяльності
організації, відштовхуючись від глибокого розуміння вимог споживачів і надаючи
увагу не тільки зовнішній, а і внутрішній роботі по поліпшенню процесів.
Сутність підходу “Шість сигма” міститься в пошуку певних точок, по яким
можна виміряти ефективність виконуваних робіт, їх відповідність змінним потребам споживачів, при одночасному розвитку
внутрішніх організаційних здібностей і своєчасному реагуванні на зміну кон’юнктури
ринку[5].
Таким чином розглядаючи сім головних принципів підходу “Шість сиг-ма” на
рівні конкретних робочих місць і процесів, особливо важливих для отри-мання
підприємством достатньої віддачі від інвестицій які спрямовані на поліп-шення
роботи організації в цілому, доцільно рівномірно розподілити їх в струк-турі
ЗСП в залежності від факторів досягнення успіху цього підходу (рис. 2).
Таким чином з наведеної інтеграційної моделі ми пропонуємо об’єднати базові
принципи побудови і функціонування концепцій (ЗСП і “Шість сигма”) з метою
використання технології “Шість сигма” як інструменту підтримки прийняття рішень
на шляху впровадження ЗСП по всіх основних факторах успіху і відповідно
структурних елементів концепції в цілому.
Так ми пропонуємо кожному структурному елементу чи напрямку (фінан-си, клієнти,
основні бізнес-процеси, інновації) встановити фактори критичного успіху на
основі яких організація прагне до досягнення своєї стратегічної мети.
Відповідно для досягнення яких, на основі використання концепції “Шість сигма”,
їм було присвоєно принципи або іншими словами правила, дотримуючись яких
організація має можливість більш адекватно і мобільно впливати на внутрішнє
середовище з метою своєчасного реагування на постійну зміну кон’юнктури ринку.
Взагалі використання концепції “Шість сигма” допоможе організації
сформувати клімат так званого “вирівнювання” для досягнення концепцією ЗСП
встановлених стратегічних орієнтирів, тобто вона являється управлінським
інструментом, використовуючи який, організація, при адекватній інтеграції та
впровадженні, спроможна отримати “управлінський синергетичний ефект”, що
підвищить і ефективність управління розвитком як кожної окремої бізнес-одиниці,
так і організації в цілому.
