Экономические науки/
Экономика промышленности
Студентка 5 курса, Титлова А. В.
Одесский
Национальный Политехнический Университет, Украина
Внедрение системы
сбалансированных показателей на станкостроительных предприятиях Украины
Станкостроительная промышленность
Украины переживает кризисные явления, которые сопровождаются падением выпуска
станков, снижением уровня рентабельности и показателей прибыльности (согласно
данным "Статистичного щорічника України"). Для выведения
станкостроительных предприятий Украины из кризисного состояния необходимо
применять такие инструменты по повышению эффективности бизнеса, которые
ориентированы на стратегию компании, то есть на долгосрочную перспективу.
Наиболее эффективной методикой реализации основных направлений стратегического
управления и переведения его на операционный уровень управления, на сегодняшний
день является Система Сбалансированных Показателей (ССП).
ССП — это инструмент управления стратегическим
развитием бизнеса, который переводит миссию и общую стратегию компании в
систему четко поставленных целей и задач, а также индикаторов, определяющих
степень достижения данных установок в разрезе четырех основных проекций:
финансов, маркетинга, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста. В
системе ССП существуют:
-
запаздывающие индикаторы –
финансовые показатели, которые дают представление о прошлых результатах
деятельности, т. е. реагировать уже поздно;
-
опережающие индикаторы, которые
отражают будущие показатели деятельности, позволяющие дать оценку будущего
потенциала компании, следовательно, есть возможность реагировать
своевременно (перспективы «Рынок \ Клиенты», «Бизнес-процессы» и
«Инфраструктура \ Сотрудники»). Поэтому эти индикаторы очень важны
для инвесторов и внешних кредиторов.
ССП обеспечивает обратную связь между внутренними
бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения
стратегической эффективности и достижения результатов. ССП также
обеспечивает органичное сочетание интересов акционеров, потребителей, партнеров
и кредиторов и максимальное обеспечение интересов собственников и потребителей
– долгосрочное увеличение акционерной стоимости
компании. Основной принцип ССП, который во многом стал причиной
высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем,
что можно измерить.
Таким
образом, основным конкурентным преимуществом украинских станкостроительных предприятий должно стать
наличие развитой системы стратегического управления: от разработки миссии,
целей, стратегий до донесения стратегии до каждого сотрудника. Однако,
для эффективного внедрения ССП, необходима адаптация этой системы к
конкретным условиям, то есть для каждой отрасли и компании есть свои особенности,
зависящие от ресурсов и конкурентного положения. Следовательно, основной целью
является разработать ССП, характерную именно для украинских станкостроительных предприятий.
Общая схема разработки стратегии предприятия на основе модели ССП представлена
на рис. 1.
Рис. 1.
Общая схема разработки стратегии компании на основе модели BSC
Рассмотрим поэтапное построение системы сбалансированных
показателей на станкостроительных предприятиях.
Этап 1. В рамках этого
этапа формулируется миссия станкостроительных предприятий и
проводится SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз)
(табл. 1). Миссия станкостроительных предприятий —
формирование динамичных, финансово устойчивых и развивающихся предприятий,
занимающихся разработкой и производством высококачественных,
высокоточных и надежных станков с
максимальным удовлетворением потребностей потребителей;
ведущих политику, направленную на расширение доли компаний
на станкостроительном рынке, увеличение прибыли для успешного развития
и повышения привлекательности предприятий для акционеров
и инвесторов, при этом рассматривающей работника компании как важнейший
фактор любого бизнеса.
Таблица 1 -
SWOT-анализ станкостроительных предприятий Украины
Потенциальные внутренние сильные стороны:
|
Потенциальные внутренние слабые стороны: |
|
1. Производство мелких партий
станков под заказ. 2. Продажа отремонтированных
б/у станков 3. Модернизация существующего
у заказчика станочного парка 4. Постоянное освоение выпуска
новых видов станков 5. Хорошая рекламная компания 6. Диверсификация снабжения комплектующими, т. е. предприятие постепенно
начинает применять менее дорогие, но с теми же функциональными
характеристиками отечественные или импортные аналоги |
1.
Нехватка ОБС, высокий износ
ОФ, устаревшая технологическая база
2.
Нехватка квалифицированного
производственного персонала
3. Нехватка инвестиций, т. к.
срок окупаемости 7-10 лет 4. Недостаточная автоматизации
и компьютеризации производственного процесса 5. Отсутствие широкого
распространения системы управления запасами, адекватной значительным колебаниям
спроса |
Потенциальные внешние возможности:
|
Потенциальные внешние
угрозы: |
|
1.
Возможность привлечения кредитов для модернизации парка
оборудования предприятий 2.
Создание СП с представителями зарубежного станкостроения 3.
Расширение ассортимента производства станков 4.
Использование Ноу-хау в производстве 5.
Снижение конкурентных позиций зарубежных фирм-конкурентов за счет
возможности формирования более низких цен на оборудование 6.
Получение госзаказов |
1. Развитие станкостроения в Юго-Восточной Азии за счет предложения
оборудования по относительно низким ценам с возрастающим год от года
качеством поставляемых станков. 2. Производство китайского оборудования под маркой ведущих западных
станкоторговых фирм. 3. Изменчивость структуры потребления станкостроительного рынка,
направленная на покупку высокоточных и недорогих станков. |
Этап 2. Определение стратегических целей, индикаторов и
целевых значений индикаторов по перспективе «Финансы \ Экономика. На этом этапе
определяются прогнозные параметры финансового состояния, приемлемые для
предприятия. В качестве стратегических целей и их индикаторов могут выступать:
-
увеличение рентабельности продукции;
-
увеличение рентабельности собственного и совокупного
капитала;
-
повышение ликвидности и платежеспособности
(коэффициент общей ликвидности, коэффициент обеспеченности оборотными
средствами, коэффициент маневренности);
-
повышение финансовой устойчивости (коэффициент
финансовой устойчивости, финансовой независимости, коэффициент инвестирования);
-
достижение оптимальной структуры капитала (эффект
финансового левериджа);
-
повышение оборачиваемости текущих активов
(коэффициенты оборачиваемости и периоды оборачиваемости текущих активов,
дебиторской и кредиторской
задолженности, запасов ТМЦ, запасов готовой продукции);
-
увеличение величины чистого денежного потока;
-
достижение конкурентоспособной структуры
выручки (доля чистой прибыли, прямых и косвенных затрат в выручке);
-
Снижение производственной себестоимости оборудования
(доля энергозатрат, доля материальных затрат/ производственной себестоимости
оборудования, отклонение «план-факт» по производственной себестоимости
оборудования).
Этап 3. Определение стратегических целей, индикаторов и
целевых значений индикаторов по перспективе «Рынок \ Клиенты». На этом
этапе формулируется продуктово-маркетинговая стратегия, а для каждого вида оборудования
определяется своя конкурентная стратегия, в соответствии с которой предприятие
сможет достичь финансово-экономические цели. В проекции
маркетинга в качестве стратегических целей и их индикаторов могут выступать:
-
Повышение степени удовлетворенности клиента
(индекс удовлетворенности клиентов (путем опроса на основе специально
разработанной анкеты), объем повторных продаж);
-
Увеличение доли станкостроительного рынка
(доля рынка по Украине, доля рынка по странам СНГ);
-
Увеличение объема продаж (выручка по Украине, выручка
по странам СНГ, темп роста совокупной выручки (%));
-
Улучшение имиджа (затраты на рекламу, объем продаж
новым клиентам).
Этап 4. Определение стратегических целей, индикаторов и
целевых значений индикаторов по перспективе «Бизнес-процессы». На этом
этапе определяются критерии (затраты, время, качество), которым соответствуют
бизнес-процессы на станкостроительных предприятиях, с помощью которых можно
достичь целей по перспективе «Рынок \ Клиенты». По перспективе внутренних
бизнес-процессов основными стратегическими целями и их индикаторами могут быть:
-
Повышение качества выпускаемых станков (процент
брака / общее количество произведенных станков; доля брака/комплектующие;
доля брака/НЗП; доля брака/готовая продукция; количество технических актов от
заказчиков; количество рекламаций; % сертифицированной продукции в соответствии
со стандартами качества ISO
9001:2000);
-
Сокращение длительности производственного цикла (сумма
времени межцеховых перерывов/сумма рабочего времени сборки станка; общее время
вынужденных простоев оборудования из-за отсутствия необходимых комплектующих; производительность
труда сотрудников; средняя степень загрузки мощностей; количество
«технологических петель»);
-
Сокращение длительности ремонтного цикла (время,
затрачиваемое на средние, малые и капитальные ремонты/годовой фонд времени работы
оборудования; межремонтные периоды);
-
Ускорение времени обработки заказа на станки (среднее
время обработки заказа в отделе сбыта, отделе подготовки производства, отделе
снабжения и в финансово-экономическом отделе);
-
Повышение гибкости производственной технологии (вариативность
оборудования);
-
Улучшение работы логистической службы (соотношение
стоимости отечественных и зарубежных комплектующих; средний нормативный срок
службы зарубежных комплектующих /отечественные комплектующие; затраты на
хранение комплектующих/себестоимость станка; величина транспортных затрат/себестоимость
выпущенных станков);
-
Усовершенствование системы управленческого учета и
бюджетирования (оценка бальным методом по специально разработанному перечню
критериев (степень автоматизации, оперативность, достоверность, возможность
получения информации по нескольким «срезам» одновременно, наличие информации в
разрезе ЦФО - отклонение «план-факт» по бюджету затрат, закупок и выручки)).
Этап 5. Определение стратегических целей, индикаторов и
целевых значений индикаторов по перспективе «Инфраструктура \ Сотрудники». На этом
этапе определяются инфраструктура и сотрудники, которые необходимы станкостроительному предприятию
для достижения целей по перспективе «Бизнес-процессы». В области роста и
обучения основными стратегическими целями и их индикаторами могут быть:
-
Повышение удовлетворенности сотрудников фирмы
(индекс удовлетворенности сотрудников, количество претендентов на
ключевые должности);
-
Повышение квалификации сотрудников (затраты
на обучение персонала, рост прибыли);
-
Повышение приверженности принципам командной
работы (количество общих собраний в квартал, являющихся показателем
коллегиальности работы (общефирменных, внутри- и межфункциональных), на которых
совместно решаются те или иные проблемы)
-
Реализация на практике идеи непрерывного
совершенствования (количество рационализаторских предложений, количество
реализуемых проектов)
-
Сохранение ключевых специалистов (уровень средней
заработной платы ключевых специалистов)
-
Повышение качества инфраструктуры (состояние
производственных мощностей; изношенность транспортных средств)
Этап 6. Построение причинно-следственной цепочки
стратегических целей.
Этап 7. Разработка мероприятий, необходимых для достижения
стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию
мероприятий.
Таким образом, разработанная система сбалансированных
показателей предоставит станкостроительным
предприятиям Украины возможность:
·
получать стабильную прибыль и экономическую добавленную
стоимость;
·
повысить капитализацию компании;
·
завоевать целевые рынки;
·
достичь лояльности клиентов и обеспечить их удержание;
·
обеспечить прогрессивность технологий и отлаженность
бизнес - процессов;
·
приобрести опережающие конкурентные преимущества;
·
создать мощный и высококвалифицированный кадровый
состав;
·
определить факторы, оказывающие воздействие на рост
стоимости компании;
·
гибко реагировать на внешние и внутренние
"возмущения".
В
конечном итоге, применение украинскими машиностроительными и, в первую очередь,
станкостроительным предприятиями ССП
позволит разработать эффективную систему стратегического управления,
обеспечивающую выход отечественных предприятий на стабильное развитие и
получение конкурентных преимуществ на мировых станкостроительных
рынках.
Литература.
1. Р. Каплан, Д. Нортон
"Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию", Пер.
с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2006.
2. "Разработка сбалансированной
системы показателей. Практическое руководство", А. Гершун, Ю. Нефедьева, Издательства: ООО
"МАГ Консалтинг", Олимп-Бизнес, 2004 г.
3. Владислав Толкач
«Balanced Scorecard — взгляд в будущее»