Стасюк Н. В.
Макеевский экономико-гуманитарный
институт
ПРИМЕНЕНИЕ АНКЕТИРОВАНИЯ В ИССЛЕДОВАНИИ МЕХАНИЗМА
ОПЕРАТИВНОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ТОВАРООБОРОТА
Оперативное управление – это деятельность руководителя и
работников-исполнителей, направленная на принятие решений в предельно короткие
календарные периоды с целью обеспечения эффективного функционирования предприятия. Внимание к оперативному
регулированию товарооборота вызвано тем, что процесс розничной реализации
товаров, за редким исключением, не детерминирован. Большую роль играют две особенности розничной торговли: массовость и
случайный характер.
Так, в силу разных причин, товарооборот предприятия в данный день (неделю,
месяц) почти никогда не совпадает с товарооборотом в другом аналогичном
периоде. Работникам приходится принимать решения в условиях вероятностной определенности.
Требуется принятие решений не только в отношении величин детерминированных или
принятых за таковые, но и в отношении величин случайных, которые
характеризуются не единственным значением, а распределением вероятностей. Выдвигаются
гипотезы в отношении размера закупок, запасов, покупательской активности,
платежеспособного спроса и объема реализации товаров в течение дня, либо в другой кратковременный период. Затем,
по фактическому объему и структуре товарооборота, ранее принятая гипотеза
проверяется.
Для исследования, систематизации и оценки механизма оперативного
воздействия на товарооборот, для выявления применяемых для этого инструментов,
было проведено анкетное обследование торговых предприятий.
Цель обследования: разработать рекомендации по совершенствованию управления
товарооборотом предприятия. Анкета состоит из 11 вопросов. При подборе вопросов
было учтено, что торговыми предприятиями осуществляется три вида управления товарооборотом:
оперативное, текущее и стратегическое.
В программу обследования вошли, соответственно, три группы вопросов: о механизме оперативного регулирования
товарооборота, о текущем и о перспективном планировании. Предусматривалось выяснение и
оценка адекватности механизма оперативного регулирования уровню и динамике
доходов, платежеспособному спросу, задачам укрепления финансового состояния
предприятий. Ставилась задача выяснить,
кто на предприятии занимается данными проблемами, на базе какой
информации, какими методами.
Вступительная часть анкеты содержит характеристику предприятия. Таким образом, была обеспечена
адресная взаимосвязь исследования с организационно-экономическими особенностями
торговых предприятий.
Чтобы обследование было репрезентативным, в программу включены предприятия
в таком соотношении, которое отражает
действующую структуру стационарной розничной сети Донецкой области. Таким
образом, обеспечено соответствие выборки генеральной совокупности предприятий.
Результаты обследования подтвердили целесообразность выбранной в работе
группировки предприятий. Содержание, методы, направленность процесса оперативного
управления четко дифференцировались именно по численности персонала торгового
предприятия. Исследование показало, что площадь предприятия, формы
обслуживания, товарная специализация не оказывают существенного влияния на
содержание управленческих функций и их распределение между членами трудового
коллектива. Главным фактором остается размер предприятия по численности
персонала. Результаты анкетирования обобщены
по каждой группе предприятий.
К первой группе отнесены предприятия
с численностью персонала до пяти
человек. Это малые торговые предприятия, в основном, на 2-3 рабочих места.
Данная группа магазинов составляет 44% предприятий и имеет тенденцию к росту.
За два года, с 2002 по 2004,
их доля выросла на 2,3%. Причем следует отметить, что доля мелких
предприятий в товарообороте Донецкой области составляет почти 56%.
Основная работа по краткосрочному ежедневному регулированию объема и
структуры товарооборота выполняется продавцами. Они получают товар, общаются с
поставщиками, реализуют товар, следят за динамикой товарных запасов, сдают
руководству торговую выручку, которая может не инкассироваться банком, а
использоваться для расчетов с поставщиками.
По товарам ежедневного спроса ведется подсчет количества реализованных
товаров; по товарам частого спроса – 1-2 раза в неделю; по товарам редкого
(периодического) спроса путем наблюдения за изменением товарных запасов
устанавливают факт реализации завезенной партии товаров, и только после этого
принимают решение о закупке новой партии товаров.
Четко прослеживается реактивное регулирование товарооборота. Идет
постоянный поиск ответа на вопросы: сколько товара необходимо заказать (завезти)
на завтра, сколько товара можно продать. Отношение к этим вопросам
профессионально предупредительно. Действует схема: закупать следует столько,
сколько можно реализовать с наибольшей вероятностью.
Можно отметить зарождение «товаробоязни». Работники торговых предприятий
считают, что в нашей стране существует «рынок потребителя», диктующий магазину
свои правила. Проблема сбыта возникает чаще, чем проблема закупки. Расширение и
обновление ассортимента замедляется, эта проблема решается, как правило, путем
осторожной закупки товаров, предложения и последующего ожидания ответной
реакции покупателя.
Неудовлетворенный спрос оценивает тот же продавец экспертным путем. Объем и
структура товарооборота на очередной день определяется итогами предшествующего
дня.
Завершающим этапом оперативного управления товарооборотом, как
логистическим процессом, является
обобщение сведений руководством магазина в лице собственника, директора либо
менеджера, выполняющего также функции товароведа и маркетолога.
Согласно анкетному опросу, обеспеченность
компьютерами магазинов данной группы составляет только 36,4%. Большая
часть оперативных расчетов движения товаров выполняется вручную и представляет
собой очень трудоемкий процесс. Другие виды управления товарооборотом – текущее
и стратегическое, не осуществляются.
Напрашивается вывод о том, что управление товарооборотом ограничивается
оперативным регулированием объема и структуры товарооборота. Для торговых
предприятий данной группы характерно отсутствие механизации при подсчете поступления
и выбывания товаров. В этих магазинах
отсутствует накопление информации, и, следовательно, отсутствует возможность
качественного анализа и обобщения информации о товарообороте. В результате
возникают негативные социальные последствия (рост цен, низкая заработная плата
торговых работников, слабые отчисления в бюджет, неудовлетворенный спрос,
удорожание процесса обслуживания, поиска товаров и т. д.).
Вторая группа – предприятия с
численностью персонала 6-10 человек. Эта
группа магазинов играет важную роль в торговой сети. На ее долю приходится в
Донецкой области 26,3% торговых предприятий. В динамике доля этой группы
снизилась за 2003-2004 годы на 1,5%. В совокупности на первую и вторую группы
магазинов приходится 70,3% общего их количества.
Можно сделать вывод, что, в основной доле розничных предприятий функции
регулирования товарооборота весьма ограничены. В 100% предприятий первой и
второй группы осуществляется только оперативное
регулирование товарооборота. Текущее и перспективное планирование
товарооборота документально не оформляется и не имеет четких параметров.
На вопросы о взаимосвязи товарооборота с финансовыми результатами,
использовании программно-целевого подхода в регулировании товарооборота, ответы
были отрицательными.
Методика оперативного управления остается принципиально той же, что и в
первой группе магазинов. Регулирование закупок осуществляется по изменению
товарных запасов, количественный учет реализации товаров ведут продавцы и только в 9% предприятий эти сведения
обобщаются бухгалтером магазина.
Для 81% магазинов данной группы
характерен безмашинный учет движения товаров. Только в 18% предприятий
реализация товаров регистрируется контрольно-кассовыми аппаратами по кодам
товаров. Поступление и реализация
товаров, размер снижения запасов, являющийся базой для заказа товаров на
ближайший день, неделю, либо закупки очередной партии товаров (после продажи
предыдущей) осуществляется вручную.
Для второй группы предприятий характерна та же, наиболее сложная форма
управления товарооборотом в краткосрочном периоде. Оперативный учет не связан с
учетом по календарным периодам года, а также не имеет выхода на стратегическое
управление товарооборотом.
Третья группа – предприятия с
численностью 11-15 человек. В этой группе магазинов применяется более совершенный
механизм краткосрочного регулирования процесса реализации товаров. В качестве
отдельной функции выделен сбор информации о движении товаров, их поступлении,
выбытии, накоплении запасов
Методы оперативного управления товарооборотом в третьей группе имеют много
общего с методами, которые применяются в мелких магазинах. Принципиальные
отличия создаются товарной специализацией магазина.
Товары периодического спроса, а также не скоропортящиеся закупаются
партиями только после реализации предыдущей партии товаров. В продовольственной
торговле это ликероводочные товары и товары длительного срока хранения, в
непродовольственной – преобладающее большинство товаров. Сложившийся механизм
управления не решает задачу прогнозирования и планирования товарооборота. Исследование
позволило заметить наличие ощутимых трудностей в учете реализации товаров в
больших объемах. В 43% магазинов считают серьезной проблемой отсутствие
автоматизации учета товарооборота и товародвижения в целом.
В этой группе
предприятий персонал более четко высказывается за необходимость создания
торговых объединений, которые позволили бы иметь штат специалистов для изучения
и оценки спроса, механизации учета движения товаров. Если в малых предприятиях
наличие множества посредников-поставщиков воспринимается позитивно, то в средних магазинах считают, что это
нецелесообразно. Сохраняется, как и в малых предприятиях, боязнь пользоваться
для роста товарооборота заемным капиталом. Сохраняется проблема технического
переоснащения, реконструкции и капитального ремонта предприятий.
Четвертая группа – предприятия с численностью персонала 16-20
человек. Эти магазины занимают в общей сети 4,1%. В розничном товарообороте их
доля составляет около 20%. Средняя торговая площадь 110-
Механизм управления товарооборотом в магазинах данной группы более
совершенен, в штате 40% обследованных магазинов есть маркетолог, который
занимается сбором информации об объеме реализации, состоянии товарных запасов,
фиксирует неудовлетворенный спрос и выявляет труднореализуемые товары, готовит
отчеты о товародвижении.
Управление товарооборотом ограничено только
оперативным регулированием заказов и товарных запасов. 80% магазинов все регулирование осуществляют
безмашинным способом. На вопрос о роли товарооборота в комплексе показателей
хозяйственной деятельности только 25%
опрошенных отводят ему второе место, остальные
считают этот показатель главным,
определяющим, считают, что все должно ориентироваться на товарооборот.
Исследование позволило выявить также следующие проблемы: не проводится систематизированное изучение спроса; не механизирован оперативный учет движения
товаров; отсутствует информация о состоянии рынка, наличии торговых
конкурентов; несовершенна методика
оценки и прогнозирования спроса.
Пятая группа – предприятия с численностью персонала 21-50
человек. Предприятия этой группы имеют
более высокий уровень технической оснащенности. Около 60% магазинов этой группы
имеют компьютеры. Безмашинная форма оперативного учета осуществляется в 40%
магазинов.
Для этой группы характерен, в основном, количественно-суммовой учет.
Количественный учет ведут продавцы, обобщает заместитель директора либо
заведующий отделом (секцией). Однако и в этой группе магазинов управление
товарооборотом также ограничивается
оперативным регулированием товаропотоков.
Шестая группа – предприятия с численностью персонала 51 и более человек. Это крупные торговые
предприятия, как правило, в структуре имеющие несколько товарных отделов
(секций). В отличие от малых предприятий, формирование информационного потока
здесь отделено от товарного потока. Оперативный учет реализации товаров выделен
в самостоятельную функцию, осуществляемую группой либо одной штатной единицей –
товароведом (маркетологом).
Для управления значительными товарными и информационными потоками используются
контрольно-кассовые аппараты и компьютеры. Кодируется каждая партия
товаров, их выбытие автоматически считывается и фиксируется информация об уменьшении партии товаров соответствующего кода. В
специальных журналах фиксируется перечень товаров, на которые не удовлетворен
спрос и перечень труднореализуемых товаров. Вместе с тем, процесс управления
товарооборотом ограничивается оперативным регулированием. Не реализуются такие важные функции
управления, как прогнозирование, планирование, комплексный системный анализ.
Только в отдельных магазинах составляются планы на месяц, что, по сути, можно
расценивать как оперативное планирование.
В данной группе магазинов выявлены
следующие проблемы: несоответствие мощному товарному потоку информации о
покупательском спросе; отсутствие
информации о конкурентах, состоянии рынка города, области; не обеспечивается оптимальный размер товарных запасов.
Проведенное анкетирование позволило сделать следующие выводы:
– управление товарооборотом в современных условиях представляет собой весьма
несовершенный и трудоемкий процесс;
– отсутствует выход информации на текущее и стратегическое планирование;
– большинство работников и специалистов оценивает роль товарооборота
традиционно как главный, ведущий показатель;
– регулирование ассортимента товаров основано на состоянии и динамике
товарных запасов, с использованием визуальной оценке;
– в регулировании товарных запасов, определении их оптимального размера,
преобладает метод экспертных оценок.
Литература:
1. Инструкция
об учете розничного товарооборота и товарных запасов: Утв. Приказом Мин-ва
стат. Украины от 28.12.96, №389 // Баланс. – 1997. - №11. – С.34-39.
2.
Мазаракі А.А. Розвиток торгівлі в
системі соціальної інфраструктури регіону
в умовах становлення ринкової економіки. – К.: Гравіс, 1994. – 79с.