Экономические науки

Кулешова В.Л.

Бобруйский филиал Белорусского государственного экономического университета, Беларусь

Барабанова Н.Г.

Управление образования Бобруйского горисполкома, Беларусь

Преодоление противодействия персонала

при проведении реинжиниринга

Тяжелое положение легкой промышленности Республики Беларусь обусловлено рядом причин:

- заполненность рынка дешевой импортной продукцией, поступающей на рынки республики Беларусь через коммерческие структуры без взимания таможенных платежей и налогов, отсутствие действенных мер по защите внутреннего рынка республики от ввозимых товаров (Китай) и товаров вторичного использования (сэконд хенд);

- приоритетное использования сырья белорусских предприятий, хотя оно не всегда соответствует необходимому качеству, имеет более высокую цену, зачастую поступает несвоевременно, закупка качественного сырья требует предоплаты;

- предприятия обладают большими мощностями, рассчитанными на производство и сбыт в рамках населения бывшего Советского Союза, и как следствие большие затраты на электроэнергию, отопление, аренду, земельный налог и др., хотя сейчас данные мощности частично не используются;

- доходы предприятий съедают налоги, оплата за электроэнергию, телефонную сеть, коммунальные услуги и др.

Если внимательно рассмотреть и проанализировать организационную структуру управления, то можно отметить как позитив такие ключевые факторы успеха, как качество продукции, инновационность и строгое выполнение сроков заказов. Но сегодняшняя ситуация такова: предприятия то наполовину стоят, то лихорадочно работают, выполняя сложнейшие заказы из Англии, Германии, Италии, Чехии. Предприятия имеют высококвалифицированные кадры, которые могут справится с такой работой и прилагают все усилия, чтобы эти кадры не потерять.

Как негатив мы отмечаем глобальную конкуренцию, серьезные проблемы с финансированием и ряд социально-психологических факторов, характерных для Республики Беларусь:

- особенности славянского менталитета – «все как-нибудь образуется само»;

- отсутствие личной убежденности руководителей в эффективности организационных изменений;

- приоритет использования женского труда (отсюда высокая ригидность персонала к изменениям);

- возрастной консерватизм (около 2/3 работающих в легкой промышленность Беларуси составляют женщины в возрасте от 35 лет и старше).

Поэтому главной проблемой становится эффективное управление производством в целом и своевременные организационные изменения, способствующие выживанию предприятий легкой промышленности в условиях современного рынка.

При организации изменений, проведении реинжиниринга на предприятиях в связи с перечисленными выше факторами возникает необходимость серьезной работы с персоналом для преодоления противодействия запланированным организационным изменениям.

Основными направлениями этой работы являются:

- необходимость учета реакции персонала;

- привлечение сотрудников к участию в проекте и их стимулирование;

- формирование убежденности в правильности основополагающих предпосылок выполнения программы изменений (как среди руководителей, так и рядовых сотрудников).

Структура управления изменениями, как правило, может быть представлена следующим образом:

1. Этап подготовительны. Высшее звено управления инициирует решения по внедрению новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. (Желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди. Это целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке проекта со стороны имеющихся руководящих кадров, но и из-за опасения, что изменения в противном случае не обретут нужного направления и необходимой динамики.)

2. Этап планирования организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. При этом во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, предприятие в целом), а также многочисленные организационные параметры, в частности следующие:

• структура и процессы (в последнее время все чаще в направлении "сглаживания" иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в "горизонтальных организациях");

• производственная и информационная технология (например, внедрение минимизированного по ресурсам производства);

• организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации (коренное изменение их оказывается чрезвычайно трудным);

• кадровые ресурсы, например путем отбора, развития персонала, систем стимулирования и мотивационного (с изменением поведения и взглядов) управления персоналом.

3. Этап адаптации и внедрения. Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах.

К личным барьерам относятся, например:

• страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;

• потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

• угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

• невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

• инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

• взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;

• сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";

• прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

• сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Поэтому уже на стадии разработок мероприятий реинжиниринга необходимо учесть реакцию персонала на планируемые изменения. При этом возможно принятие нескольких моделей:

1. стратегия с ориентацией на принуждение (может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху, оправдана в кризисные периоды)

2. биографический подход (базируется на истории реформируемых организаций: исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели). Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие, как знания, планирование, информация, институционализация. Содержание этих элементов американский специалист Дж.Коттер определяет следующим образом [1]:

• аргументация необходимости срочных изменений - оценка условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризисных явлений, потенциальных кризисов и возможных шансов для предприятия;

• создание коалиции - определение команды влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен;

• разработка перспективы, которая при организационных изменениях выполняет руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии;

• содействие реализации перспективы - разъяснение содержания перспективы и стратегии путем проведения всеохватывающей информационной и коммуникационной политики;

• делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям - ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем, стимулирование незаурядных идей, создание благоприятных условий для экспериментов, творчества и инноваций;

• планирование и достижение успеха в краткосрочном плане- быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации;

• консолидация первых достижений и принятие новых проектов изменений - растущее одобрение перемен коллективом последовательно используется для закрепления адекватных методов, структур и т.п. и концентрации усилий на внедрении новых процессов;

• институционализация нового образа действия - увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения.

Перечень возможных подходов к преодолению противодействия персонала запланированным изменениям приведен в таблице.

Таблица

Способы преодоления сопротивления организационным изменениям

Меры	Предпосылки применения	Преимущества	Недостатки
Обучение и предоставление информации	Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация	При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях	Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им	Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования	Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка	Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения	Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
Переговоры и соглашения	Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления	Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
Кадровые перестановки и назначения	Несостоятельность других "тактик" влияния или недопустимо высокие затраты по ним	Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат	Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта	Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

Источник: Kotter J.P., Schlesinger C.A. Choosing Strategies for Cnange//Harvard Business Review, 1979, vol. 57, № 2. - P.111.

4. Этап оценки организационных изменений и принятия необходимых управленческих решений состоит из необходимости определить частные цели и на их базе установить оценочные стандарты; в ходе сопоставления фактических и намеченных показателей выявляются отклонения от поставленных целей и попутно вносятся необходимые коррективы. Оценка возможных отклонений при реализации отдельных частей плана во времени позволяет прогнозировать и реализацию самих намеченных изменений.

В качестве предметных оценок можно использовать:

• реакцию персонала на программу изменений, позволяющую сделать выводы относительно "проходимости" проекта;

• прогресс обучения, позволяющий установить, успешной ли была подготовка персонала организации, понята ли им необходимость изменений, проведены ли отдельные преобразования, касающиеся, в частности, рабочих мест, и ликвидирован ли недостаток квалификации персонала;

• изменения в поведении, выражающееся в более открытой коммуникации, сотрудничестве, совместном решении проблем, взаимной поддержке, поведении руководящего состава;

• улучшение результатов работы организации, выражающееся рядом определенных критериев (например, производительности, качества продукции, объема продаж) за определенный период по отдельным работникам или подразделениям предприятия.

Таким образом, несмотря на отсутствие четких доказательств эффективности организационных перемен, сегодня ясно, что предприятия, которые не осуществляют инвестиции в изменения, ставят на карту свою способность к выживанию на рынке. С другой стороны, само стремление к переменам не является гарантией выживания или преимуществ в конкурентной борьбе. Многое зависит от случая и не каждое мероприятие по организационным изменениям со временем приносит предприятию успех.

Литература:

1. Kotter J.P. Leadind Change: Why Transformation Efforts Fail//Harvard Business Review, 1995, Vol. 73, №2.

e-mail: kvanda@rambler.ru